сотрудников департамента маркетинга
1. Если 100% — это оценка идеальной работы
маркетинга, то как бы вы оценили работу ва-
шей службы? Почему?
2. В чем, по-вашему, заключается основная зада-
ча вашего подразделения?
3. Для кого вы работаете (для кого предназначено
то, что вы делаете)?
41
Часть 2. Готовим план
4. Вы работаете в тесной связке со службой про-
даж. Это действительно так? Есть сложности
во взаимоотношениях? Какие? Что, по-вашему,
можно улучшить? Как?
5. Если бы вы были коммерческим директором
(или членом совета директоров), что бы вы из-
менили в работе службы маркетинга?
6. Что из того, что сделал маркетинг, принесло
наибольшую пользу для бизнеса?
7. Если бы владельцы компании зашли к вам
и спросили, что они могут сделать для службы
маркетинга, что бы в первую очередь вы у них
попросили?
Задача — правильно подобрать вопросы.
Определение задач очень
много значит
Итак, опрос проведен, и перед вами список за-
дач, созданный на основании собственных мыс-
лей, опыта и обратной связи от тех, с кем вы го-
ворили. Теперь нужно продумать их точные фор-
мулировки, которые будут внесены в ваш план
42
Часть 2. Готовим план
«90 дней». Это позволит избежать возникновения
«семантических» проблем во время реализации
плана между:
• драйвером,
• исполнителями задач,
• спонсором.
И что не менее важно, поможет вам при подве-
дении итогов проделанной работы (защиты плана
перед руководством) по окончании 90 дней. По-
верьте нам, это не так уж и просто J.
Перефразируя слова мультипликационного пер-
сонажа капитана Врунгеля, «как задачу назовешь, так ее и исполнишь». Постарайтесь избегать общих
формулировок. К примеру, название задачи:
• «Визиты к 10 ключевым клиентам для опроса
по уровню удовлетворенности» понятнее, чем
«Провести опрос»;
• «Технические семинары в Казани, Новосибир-
ске и Краснодаре» лучше, чем «Семинары в ре-
гионах»;
• «Провести пресс-тур на завод с участием
7–10 профильных СМИ» яснее, чем «PR произ-
водства».
Фактически правильное название должно:
• максимально конкретизировать задачу;
43
Часть 2. Готовим план
• исключать разную трактовку ожидаемого ре-
зультата;
• иметь в составе глагол («семинар в Казани»
хуже, чем «организовать и провести семинар
в Казани»);
• помогать в определении того, выполнена зада-
ча или нет.
Обсудите «на берегу» с каждым исполните-
лем его блок задач, выясните, одинаково ли вы
с ним понимаете, что и как нужно будет сде-
лать. Обязательно внимательно выслушайте его
мнение.
Внесите, если потребуется, корректировки
с учетом его замечаний и предложений перед тем, как представите спонсору (заказчику) на утверж-
дение финальную версию плана.
Помимо прочего, вовлеченность сотрудни-
ков компании в планирование позволит вам
на старте проекта наладить взаимопонимание.
Людям нравится, когда к их мнению прислуши-
ваются.
44
Часть 2. Готовим план
Разбивай большое на части
Затем все задачи разносятся по разделам в фай-
ле Excel.
Шаблон плана вы найдете в приложении 2 (ри-
сунок 5. Шаблон плана 90 дней).
Сколько и каких разделов должно быть в пла-
не? Опять же, это зависит от конкретной компа-
нии, ее профиля, структуры и стоящих перед ней
задач.
В плане «90 дней» могут быть стандартные раз-
делы, такие как:
• интернет-маркетинг;
• продуктовый маркетинг;
• PR;
• внутренний маркетинг;
• маркетинг регионов;
• работа с вендорами;
• аналитика;
• events;
• выставки;
• и т. д.
45
Часть 2. Готовим план
Но там могут быть и нестандартные разделы —
к примеру, блок задач по разработке и выводу на
рынок новой серии низковольтного комплектно-
го устройства RS:
• маркетинг НКУ RS.
Здесь нет жесткого правила: вы создаете раз-
делы плана, исходя из имеющегося списка задач
и здравого смысла. Если, например, вам пришли
задачи от руководителей департаментов, то в план
можно добавить соответствующие разделы:
• департамент продаж;
• департамент регионального развития;
• департамент системной интеграции;
• и т. д.
Некоторые задачи будут проситься сразу в не-
сколько разделов. В этом нет ничего страшного, отнесите их в наиболее подходящий, по ваше-
му мнению, раздел. Главное, что задача стоит
в плане .
Важно: большие задачи лучше разбивать на
части — на отдельные задачи. Во-первых, так
с ними удобнее работать. Указанную выше в ка-
честве примера задачу «Технические семинары
в Казани, Новосибирске и Краснодаре» лучше
разбить на три:
46
Часть 2. Готовим план
• «Технический семинар в Казани»;
• «Технический семинар в Новосибирске»;
• «Технический семинар в Краснодаре».
У каждой из этих задач свой срок выполнения
и, скорее всего, своя специфика и разные испол-
нители.
Во-вторых, так проще закрывать задачи. Есть
крупные сложные задачи, состоящие из несколь-
ких подзадач. В этом случае всегда есть риск
не выполнить задачу целиком. Не всё и не всегда
зависит от старания и умения драйвера и испол-
нителей. Форс-мажор, особенно в нашей стране,
никто не отменял. Чтобы в дальнейшем избежать
недоразумений и конфликтов c руководством
(«мы столько времени и сил затратили на нее, вы-
полнили на 90%, а нам ее не засчитали»), наш вам
добрый совет: дробите задачи!
К примеру, разбейте задачу «Вывод нового то-
варного направления на рынок» на несколько:
• оценка емкости рынка;
• продуктовая линейка;
• позиционирование направления;
• Sales Kit для продавцов;
• система мотивации для продавцов;
• и т. д.
47
Часть 2. Готовим план
Некоторые задачи изначально не могут быть
полностью реализованы за 90 дней. Им требуется
несколько итераций. В этом случае в конец назва-
ния задачи добавляется «Версия 1.0». Это означа-
ет, что в план «90 дней — 2» будет включена эта же
задача уже как «Версия 2.0».
Все активности плана можно разделить на
три типа:
• уже делаются в компании, но недостаточно хо-
рошо или эффективно;
• давно хотели реализовать, но до сих пор не до-
ходили руки;
• никогда еще не делались в компании.
Ко всем ним применим принцип Игоря Манна
«Главное в маркетинге — знать, что делать, знать, как делать, и взять и сделать» J.
И здесь никак нельзя обойти стороной вопрос
подбора исполнителей.
48
Часть 2. Готовим план
Как выбрать правильных
исполнителей
(ответственных за задачи)
Исполнители (или ответственные за задачи)
плана «90 дней» решают если не все, то очень мно-
гое. Драйвер один в компании не воин. Он скорее
катализатор маркетинговых активностей, но для
этого ему нужна «критическая масса» помощни-
ков. В идеале каждый назначаемый исполнитель
(ответственный за задачу) должен быть:
• мотивированным;
• компетентным;
• ответственным;
• готовым к сотрудничеству.
Кого можно назначать исполнителем или от-
ветственным за задачи?
49
Часть 2. Готовим план
Любого — от рядового сотрудника до руково-
дителя компании (включая, конечно же, драйвера
проекта). Все зависит от уровня сложности зада-
чи. К примеру:
• редизайн и печать буклета ( менеджер по рек
ламе);
• создание и запуск интернет-магазина ( руково
дитель отдела интернеткоммуникаций);
• запуск конкурса по продукту для клиентов
( брендменеджер);
• аудит точек контакта ( драйвер проекта);
• публикация интервью руководителя компа-
нии в топ-5 отраслевых СМИ ( руководитель
PRслужбы);
• организация выездной бизнес-сессии с лучши-
ми дилерами ( коммерческий директор);
• разработка нового продукта ( технический ди
ректор);
• и т. д.
Будьте готовы к тому, что руководитель компа-
нии неожиданно сам захочет стать ответственным
за одну или несколько задач. Не пугайтесь этого, а расцените как дополнительное преимущество
и возможность сотрудничества J.
50
Часть 2. Готовим план
Сколько исполнителей может быть у задачи?
Мы рекомендуем не более двух человек. Иначе от-
