— Нуте-с, Дрю, — сказал Моррис, — к каким же выводам пришла ваша подгруппа?
— Выводы? — отозвался тот, разыгрывая недоумение. — Я удивляюсь, как это мы сумели в финансах и схемах разобраться…
С лица Морриса не сходила легкая улыбка.
— Из вас кто-нибудь сделал хоть какие-то выводы? — спросил он. — Ли? Мелани?
— Н-ну… наверное, — ответила Мелани. — Мне кажется, компания несет обязательства перед своими рабочими. В задании сказано, что многие из них работали на ней по двадцать пять лет и больше… Это значит, что они уже в возрасте… Им будет сложно найти себе новую работу. Значит, оставить компанию в Кливленде будет правильным делом…
— Точка зрения понятна, — сказал Моррис. — Но если я не ошибаюсь, Мелани, вы свою рекомендацию основываете на этических соображениях, а не на бизнес-стратегии. Можете ли вы привязать свой взгляд к стратегическим нуждам Кливленда?
Мелани на минуту задумалась. "Пожалуй, нет", — ответила она.
— Ну что же, семестр только начался… — отозвался на это Моррис.
К этому времени до конца занятия оставалось минут двадцать, не больше. И до сих пор никто из нас ничего нового не узнал.
— Класс, вы уже прочли Майкла Портера? — спросил Моррис, имея в виду автора нескольких статей из учебного плана. Нет, мы не прочли. По программе Портера надо было читать после зачетной сессии. — Ах, вот как? Должно быть, я тут ошибся. Но все равно, пусть даже забегая вперед, отметим, что Портер предложил три основные стратегии для компаний в отмирающих отраслях.
Эти стратегии Моррис нам пересказал. Фирма в отмирающей отрасли может попытаться расширить свою долю рынка за счет выходящих из игры конкурентов; перенаправить свои усилия на те рыночные сегменты, которые не отмирают, а напротив, здоровы и продолжают расти; или же она может просто уйти с рынка, полностью покинув эту отрасль.
Что ж, это уже звучит интересно. Но хотя до конца лекции сейчас оставалось уже минут пять, Моррис так и не применил ни одну из этих стратегических концепций к заданию практикума. Следует ли Кливленду оставаться в Кливленде?
— Задача создает впечатление, что Джим Бартлетт — плановик педантичный, — сказал Моррис, — и это подводит нас к статье Вансиля.
В этой статье отмечалось, что в течение стабильных периодов фирмы стараются создать у себя комплексные, сложные системы управления.
— Но в то время как в стабильные периоды эти системы управления необходимы, именно они могут оказаться теми факторами, что подавляют изменения в периоды разрыва или падения спроса, наподобие ситуации, в которой очутился Кливленд. И вот тут-то уместно обратиться к Минцбергу…
Минцбергом звали автора той работы, где управление крупной компанией уподоблялось лепке горшков из глины. До звонка — две минуты.
— В какой-то степени именно так и поступает Бартлетт в нашей задаче, — продолжал Моррис. — Он действует на интуиции. Создает свою стратегию по ходу дела.
— Это станет для вас важным вопросом, когда вы покинете стены нашей школы, — далее заявил он. К этому моменту Моррис говорил, не переставая, уже несколько минут и голос его начинал отдавать хрипотцой. И хотя становилось все труднее и труднее его слышать, мы по-прежнему надеялись, что он вот-вот доберется до сути. Аудитория наклонилась вперед. Народ на задних рядах приложил ладони к ушам. Все это напоминал сцену у смертного одра, где семья изо всех сил пытается расслышать последние, заветные слова умирающего родственника.
— Баланс! — между тем вещал Моррис. — Баланс между стратегией стабильности Вансиля и органической стратегией новшества Минцберга — вот в чем состоит центральный вопрос этой задачи и вот с чем вы будете иметь дело всю свою трудовую жизнь. Тесное в противовес свободного. Аналитическое в противоположность интуитивного. Ничто из них не самодостаточно. К чему я это говорю, класс? К тому, что вам нужно научиться пользоваться обоими полушариями своего мозга… На сегодня все.
К этому моменту мы переработали на три минуты. Студенты начали собирать свои бумаги и запихивать учебники в рюкзаки, обмениваясь при этом многозначительными взглядами и закатывая глаза. "Так и что?" — внезапно спросила Мелани. Потом она чуть ли не в голос закричала: "Так и что же случилось с Кливлендом?!"
Моррис даже удивился. "Рабочие Кливленда проголосовали против идеи Бартлетта снизить зарплату, — ответил он. — Поэтому Бартлетт принял план перенести производство в Род-Айленд, Кентукки и Северную Каролину".
— И? — спросила Мелани. Студенты толпами валили из аудитории.
— Что "и"? — недоуменно отозвался Моррис.
— Это сработало? Компания выкарабкалась?
— Нет, — ответил Моррис. Даже после переноса производства из Кливленда они продолжали терять по $10 миллионов в год. Бартлетту удалось спасти компанию только тем, что они образовали СП с одной немецкой фирмой, специализировавшейся на твердосплавных карбидах.
— В роли изготовителя чисто стального инструмента, — подвел итоги Моррис, — Кливленд Твист Дрилл так никогда и не выбралась из кризиса.
У Джо, рядом со мной выходившего из класса, на лице читалась гадливость:
— Это что такое было, а? "Тесное супротив свободного"? Да где они откопали этого типа?!..
Все занятия у Морриса были, как говорится, дальше просто некуда. Как-то после обеда дела пошли настолько худо, что образовался своего рода рынок на номера "Уолл Стрит Джорнал", "Нью Рипаблик" и "Нейшнл Ревью", которые оказались у некоторых студентов с собой. Я говорю, настоящий рынок. Я сам выложил 75 центов за "Нейшнл Ревью", чтобы почитать его, пока вещает Моррис, после чего перепродал журнал, заработав на этом 10 центов.
Но никто не пылал к Моррису такой ненавистью, как Джо. Для этого имелась пара причин. Во-первых, Джо действительно хотелось узнать хоть чего-нибудь про стратегический менеджмент. "Первый раз за всю эту школу у меня возникло чувство, что у нас есть шанс подумать о чем-то большем, нежели просто бухгалтерия, — говорил он. — Понимаешь, нет? Если бы курс читался нормально, мы бы узнали, как компании следует вести себя с конкурентами, как решать, в какую новую продукцию вкладывать деньги, такого рода вещи. Крупные вещи. А этот Моррис нам все обгадил".
Второй причиной были деньги. Джо поделил число занятий, которые у нас будут за все два года в Стенфорде, на объем затрат на учебу (здесь он следовал формуле Игера, сложив стоимость оплаты с той суммой, которую он бы заработал, оставшись банкиром). Джо пришел к выводу, что каждое занятие обходилось ему в пару сотен долларов. За семестр, как гласили расчеты, Моррис заставит Джо выбросить на ветер свыше $3000 долларов. В тот вечер, когда Джо получил этот результат, он слег.
Джо и несколько других студентов написали официальные жалобы. Это не помогло. "Ты не поверишь, — сообщил он мне как-то после очередного разочарования. — Мне Словаки сказал, что Морриса натаскивает какой-то инструктор-психолог. Он говорит, нам еще надо потерпеть". Но в семестре насчитывалось лишь десять недель и сейчас, когда из них уже истекло четыре, все, что оставалось, было нашим единственным шансом познакомиться со стратегическим менеджментом за все два года учебы в бизнес-школе. "Еще сколько-то там недель и мы разъедемся на лето, — жаловался Джо. — Деканат просто тянет время, нас высиживает".
К середине семестра картина занятий у Морриса устаканилась окончательно. Первые двадцать минут он извинялся за прошлую лекцию, затем где-то с полчаса уходило на бессмысленное выступление очередной подгруппы с задачей практикума, а остаток он тратил на свое никому не слышное, да и никому не нужное обобщение. На любой из этих лекций можно было видеть, как в самом начале добрая треть потока собиралась кучкой у входа в аудиторию, напряженно прислушиваясь. Когда Моррис извлекал свою бумажку из аквариума и становилось ясно, кому не повезло, эти страдальцы, стеная, заходили в класс, а все остальные устремлялись на выход, бормоча по ходу дела слова ободрения.
Джо не находил себе места. А потом его осенила одна идея. Случилось это в тот момент, когда он разглядывал учебную программу по стратегическому менеджменту, который читал другой преподаватель. План этого курса был написал на понятном, человеческом английском, причем на одной из страниц было даже приведено изречение известного эксперта по менеджменту, Питера Друкера. "Мори голодом проблемы, откармливай шансы".
— Я когда это прочел, — сказал Джо, — то спросил себя: "Зачем терять время на беседы с деканатом, если они ничего не собираются делать? Зачем терять время на лекции, где все равно ничему не научишься?" Джо сходил с этой учебной программой в магазин в Пало-Альто, где имелся ксерокс, и там он снял с нее пару аккуратных, полновесных копий: одну себе, другую мне. Потом он договорился с друзьями с соседнего потока, чтобы они давали нам свои конспекты. С этого момента, если мы когда и ходили на лекции Морриса, то только лишь за тем, чтобы усесться на заднем ряду и наверстать упущенное, читая чужие записи.
