Само слово «банкротство» тоже уже мало кого шокировало, по крайней мере среди членов целевой группы. Автопромышленники до сих пор считали банкротство верной смертью для Джи-эм и «Крайслера», а не шансом начать все с чистого листа, но Рэттнер и Блум с самого начала допускали, что оно может оказаться единственным выходом.
Им сразу же было ясно, что компании тянут на дно огромные финансовые обязательства перед СРА, кредиторами и дилерами. Американское же законодательство о банкротстве как раз и призвано было облегчать предприятиям ношу такого типа. Эксперты также заключили, что их команда имеет дело с обманчиво однородным сектором промышленности, поскольку Джи-эм и «Крайслер» представляют собой совершенно разные случаи.
В противоположность международной Джи-эм, «Крайслер» был меньше и ограничивал свой рынок США и Канадой, с минимальными продажами в России и Китае — самых быстроразвивающихся автомобильных рынках мира. Из-за десятка лет, проведенных под «Даймлером», и 18 месяцев — под «Керберусом», новых линеек машин у «Крайслера» практически не было. А поскольку «Керберус» вкладываться в компанию не хотел, ей не хватало средств на разработку новых моделей. «Крайслеру» нужен был новый партнер или владелец, но очереди претендентов что-то не выстраивались. В 2008 году «Крайслер» сам безуспешно обошел весь свет в поисках потенциального партнера.
«Форд» пытался выплыть сам, и сотрудничество его не интересовало. Целевая группа пересмотрела вариант возможного слияния Джи-эм с «Крайслером», но быстро заключила, что, если эти два камня связать вместе, они не поплывут. Кроме того, сама эта идея была ненавистна Геттелфингеру и СРА, понимавшим, что запланированные при слиянии «сокращения издержек» элементарно выльются в новые сокращения штата. Из иностранцев же «Крайслером» интересовался лишь «Фиат», в 2008-м начавший переговоры, но затем сдавший назад.
Сам «Фиат» в США долгое время высмеивали, расшифровывая как «фуфло итальянское, автомеханику тащи» (буквально: Fix it again, Tony — снова почини это, Тони): кличка эта закрепилась за компанией в 1970-х, когда она вынуждена была удалиться с американского рынка из-за отвратительного качества автомобилей. Однако в 2009-м году обновленный «Фиат» выпускал довольно приличные машины, включая субкомпакт «Фиат-500», который вполне можно было бы производить на американских заводах «Крайслера». Выла лишь одна загвоздка: «Фиат» хотел владеть «Крайслером», но не хотел за это платить.
«Крутой» глава «Фиата» Марчионне, побрезгавший уже самой Джи-эм, хотел, чтобы американское правительство финансировало «Крайслер» до тех пор, пока тот не запустит новые модели, разработанные инженерами «Фиата». Это было что-то новое даже для нашей компании с Уолл-стрит, считавшей, что уж они-то повидали все возможные сделки. Целевая группа «должно осмотрела» предложение, и дебаты по поводу будущего «Крайслера» и его наличия как такового накалились.
Уилсон и некоторые его коллеги считали, что, раз уж «Фиат» — единственный вариант партнера, проще дать «Крайслеру» умереть своей смертью. Им казалось, что шансы «Крайслера» преуспеть под началом «Фиата» ничтожны, сколько бы денег ему ни дало правительство. А самое главное, считали они, поддержание «Крайслера» на плаву может уничтожить даже больше рабочих мест в Америке, чем спасти, ведь шансы Джи-эм и «Форда» на выживание гораздо лучше, если один из их главных конкурентов выйдет из игры. Мрачноватый аргумент, но не без доли истины.
С другой стороны, Ларри Саммерс и Тим Гейтнер считали по-другому. Их поддерживали Блум и Брайан Диз, полагавшие, что в условиях такой хрупкой экономики дать «Крайслеру» умереть слишком рискованно. Гейтнер опасался, что экономический кризис в стране усугубляется, и твердил, что надо бы «пены на посадочную полосу», поясняя, что это делают при аварийных посадках самолетов аэропорты, чтобы предотвратить возгорания на полосе и, соответственно, жертвы.
В конце марта в Западном крыле Белого дома и министерстве финансов о «пене на посадочной полосе» говорили много. Саммерс утверждал, что банкротство «Крайслера» способно увеличить и без того растущий национальный уровень безработицы на одну десятую процента. Сам по себе такой прирост казался ничтожным, однако в макроэкономическом контексте мог иметь огромное влияние на американскую экономику.
Другим же фактором — как правило, неупоминаемым, но непреложным — был СРА. Профсоюз потратил массу денег и человеко-часов на избирательную кампанию Обамы, особенно в «проблемных» штатах промышленного Среднего Запада. И все понимали, что профсоюзу «Крайслер» нужен живым.
И Рэттнер метался между двух огней. Внешне он казался уверенным в себе (иногда даже слишком), но насчет судьбы «Крайслера» сомневался. Даже когда Саммерс напрямую спросил его: «Что бы вы сделали на месте президента?» — Рэттнер целыми днями избегал прямого ответа, что было совсем на него не похоже. Целевая группа направила Обаме 10-страничное «заключение», которое, в отличие от большинства подобных документов, представляемых президентам, не давало конкретных рекомендаций. Поскольку и в самой группе, и среди президентских консультантов мнения разделились, это заключение просто излагало аргументы обеих сторон.
В четверг 26 марта Саммерс нашел Рэттнера в Западном крыле и затащил на утреннее ЕПС — «ежедневное президентское совещание» в Овальном кабинете. Речь вскоре зашла о «Крайслере» (что слегка застало Рэттнера врасплох), и Саммерс начал объяснять, что спасение компании потребует еще 6 миллиардов государственных денег.
«Ларри, служебную записку я читал», — оборвал его Обама. Судя по его виду, перспектива делать новые ставки на спасение утопающих его совсем не радовала. «Мне нужно еще подумать», — добавил он и попросил назначить в тот же день еще одну встречу.
В 18.00 Обама вошел в аудиторию имени Рузвельта, находившуюся напротив Овального кабинета, без окон и с портретом Тедди Рузвельта в униформе «лихого всадника» над камином. Президенту предстояло решить, спасать ли компанию Уолтера Крайслера, братьев Додж и Ли Якокки, мини-вэнов и «джипов». Главными его консультантами сейчас были глава администрации Рам Эмануэль, политический гуру Дэвид Аксельрод, Саммерс, другие персоны и, конечно, сама целевая группа.
Президент попросил каждого из них обойти круглый стол, вы сказав свое мнение по данному вопросу. И все они говорили по очереди, а Обама, явно чувствуя всю серьезность момента, сидел сложив ладони перед ртом, как будто в молитве. Рэттнер сказал, что, если бы решение было за ним, он «проголосовал» бы 51 против 49 процентов за то, чтобы постараться спасти «Крайслер».
Примерно через час, когда все высказались, президент спросил: «Кто-нибудь еще хочет что-то добавить?» Похоже, он действительно готов был выслушать желающих, однако никто не вызвался.
Настал черед Обамы, «Я принял решение, — сказал президент. — Стоит попробовать двигаться вперед вместе с „Фиатом“», Это было важное решение, которое могло принять и другой оборот. Повернувшись к Блуму и Рэттнеру, президент сказал: «Я хочу, чтобы вы мыслили жестко и по-предпринимательски». Строго говоря, с предпринимательской точки зрения «Крайслер» надо было ликвидировать. На этот шаг Обама не пошел, но хотел заключить довольно жесткую сделку.
Казалось, у «Крайслера» больше жизней, чем у кошки, что говорило о его живучести. Автопроизводители и их руководство — взять хотя бы Рика Вагонера и Джи-эм — преодолевали кризис за кризисом, вопреки всем логичным прогнозам, И эта выносливость в последующие несколько недель им очень понадобилась. Несмотря на решение Обамы выступить посредником в сделке с «Фиатом», «Крайслер» все еще балансировал на краю пропасти, убедить СРА, кредиторов компании и «Фиат» согласиться на план спасения было делом трудоемким и сложным. Даже президент Соединенных Штатов не мог гарантировать, что все три группы согласятся на условия, приемлемые для правительства. Целевой группе предстояло провести массу напряженных переговоров, чтобы спасти «Крайслер», А между тем, пока в Белом доме спорили о судьбе «Крайслера», невидимая публике драма вскрывала глубину кризиса «Дженерал моторс».
Члены автомобильной целевой группы единогласно считали, что «Дженерал моторс», в отличие от «Крайслера», нельзя дать прогореть. Даже после десятков лет сокращений компания была так велика и гибель ее была бы так разрушительна для национальной экономики, что все соглашались: посадочную полосу надо запенить, причем чем гуще, тем лучше.
Джи-эм была огромным организмом, сетью, включающей почти 100 тысяч сотрудников только в США, 6240 дилерских компаний и более 60 моделей машин, 8 марок которых производилось в одних только США. Традиция доминирования на внутреннем рынке привела к «формированию в компании духа высокомерия (хоть и в этаком дружелюбном и вежливом варианте), сохранявшегося у ее руководства и после десятилетий упадка. Даже недавнее разорение не поколебало веру сотрудников „Дженерал моторс“ в то, что в конечном итоге компания все равно неуничтожима. А вот целевая группа так вовсе не считала.
