Ознакомительная версия.
Сделайте список коротким и простым
Вспомните о принципе Парето: 20 % усилий дают 80 % результата, а 80 % усилий – лишь 20 %. Вы должны определить для себя те 20 %, на которых вам необходимо сосредоточиться. Если, например, ваш список состоит из 20 задач, сохраните его и создайте новый, в котором будет только 4 задачи.
Начните с мелочей
Добавьте в ваш обновленный список дел несколько задач, решение которых не займет более 10 минут. Когда, вы выполните их и вычеркните из списка – это станет для вас стимулом для выполнения оставшихся дел.
Поместите список на видное место
К середине рабочего дня ваш список задач может затеряться среди прочих документов. Вам нельзя этого допустить. Вы можете приклеить его скотчем к поверхности стола, тогда вы всегда будете знать, где его найти.
Каждое утро начинайте с нового списка
Всегда держите под рукой первоначальный список, но и не забывайте, что вам необходимо каждый день обновлять ваши приоритетные 20 % задач. Если вы не выполнили какие-либо пункты из прошлого списка, не стоит забывать про них.
Держите у постели ручку и лист бумаги
Вы когда-нибудь просыпались в 2 часа ночи, вспомнив о неотложном деле? Запишите себе напоминание и снова ложитесь спать. С утра вы сможете сможете без труда снова вспомнить о нем и подумать, настолько ли оно важное, насколько показалось вам ночью. Если да, добавьте его в основной список дел.
Автор: Grace Kepplin, 6 Excruciatingly Simple Steps to Creating an Awesome To-Do List
Вчера – это вчера
...
Они есть повсюду – эти странные люди, которые не знают, что вчера – это вчера, и которые каждое утро просыпаются с прошлогодними мыслями в голове.
Автор: Генри Форд, американский промышленник
В университетских курсах преподают мотивацию наказанием в виде штрафов, ограничений карьерного роста, ограничения свободы или заключения под стражу и принудительного труда. Такую мотивацию применяет государство для научения граждан исполнять закон. Всё это плохо для бизнеса, поэтому в бизнесе применяются другие способы мотивации.
Мотивация – важнейшая задача лидера
Когда Дэвид Новак работал топ-менеджером PepsiCo, он часто ездил по США и устраивал встречи за кофе и пончиками с линейными сотрудниками компании. На одном из таких «круглых столов» все присутствующие хвалили Боба – лучшего мерчандайзера в истории компании. «Боб, почему ты плачешь, ведь все говорят, что ты лучший?» – спросил Дэвид. «Я работаю здесь уже 47 лет и через две недели ухожу на пенсию, но я даже понятия не имел, что все обо мне такого высокого мнения», – ответил Боб.
После этого Дэвид Новак осознал, что важнейшая задача лидера – следить за тем, чтобы все люди, вне зависимости от их положения в компании, получали признание своих заслуг.
...
«Я придумал хороший способ, как обеспечивать признание заслуг людей. Например, президентская награда, которую я раздавал в KFC, – это мягкий резиновый цыпленок Роберт. На нем я лично писал ручкой: «Дорис, ты самый замечательный повар. Лучший, который когда-либо у нас был. Спасибо тебе большое», – и расписывался. Потом мы фотографировались с награжденным, а фото я вешал на стене в своем кабинете. Плюс человек, помимо прочего, получал $100. Мотивация людей стала заметно расти, и дела KFC пошли в гору. То же самое было и с Pizza Hut, только вместо цыпленка был сырный колпак. Сегодня стены моего кабинета обклеены от пола до потолка. Потолок, кстати, тоже. Мне даже предлагают переехать в более просторный кабинет, где стены длиннее. Таким образом я символизирую для людей ту важность, которую они представляют для бизнеса, – важность признания!»
Автор: Дэвид Новак, Веди людей за собой
Активы компании
...
Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача – создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество.
Автор: Джеймс Гуднайт, основатель SAS Institute, компании, разработчика технологического программного обеспечения и приложений класса Business Intelligence
Правила мотивации людей без оскорбления и без вызова чувства обиды от Дейла Карнеги из книги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей»:
Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.
Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.
Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать.
Прошу делиться трудностями
...
Я всегда прошу помощников делиться своими трудностями; всегда стараюсь их поддерживать, конечно, если они готовы признать, что у них есть проблемы.
Автор: Джордж Сорос, американский финансист и инвестор
Давайте людям возможность спасти свой престиж.
Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.
Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.
Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима. Делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.
Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.
Цели, кторые вдохновляют
...
Ленивых людей не бывает. Бывают никудышные цели – такие, которые не вдохновляют.
Автор: Энтони Роббинс, американский писатель, предприниматель, оратор-мотиватор, актёр, тренер и психолог
Создать условия
...
Задача в том, чтобы создать такие условия, в которых человек проявился бы наилучшим образом.
Автор: Фредерик У. Смит, основатель компании Federal Express
Качество общения и уровень доверения
...
Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения и снижают уровень доверия.
Автор: Стивен Кови, специалист по вопросам руководства, лидерства и личной эффективности
Раскрыть потенциал
...
Раскрыть потенциал сотрудника можно, только если вы уважаете его.
Автор: Сэр Джон Уитмор, основоположник бизнес-коучинга
Намного сильнее
...
Большинство людей намного сильнее, чем они думают, они просто забывают иногда в это верить.
Автор: сериал «Холм одного дерева»
Сотрудники уходят
...
По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний.
Автор: Роберт Саттон, профессор кафедры науки менеджмента, исследователь в области научно обоснованного управления
Правила выдающихся босов
Лучшие менеджеры имеют кардинально иное понимание рабочего места, компании и командной динамики. Посмотрите, что из этого получается.
Несколько лет назад я брал интервью у некоторых самых успешных руководителей в мире, чтобы узнать об их секретах управления. Я пришел к выводу, что «лучшие из лучших», как правило, разделяют следующие восемь убеждений.
Бизнес – это экосистема, а не «поле боя».
Среднестатистические боссы представляют бизнес как конфликт между компаниями, отделами и группами. Они создают огромные армии «войск», очерняют конкурентов («врагов», как они их называют) и относятся к клиентам как к «трофеям», полученным в результате победы.
Выдающийся руководитель представляет бизнес как симбиоз, благодаря которому разные фирмы могут выживать и процветать. Они легко создают команды, которые отлично адаптируются к новому рынку и могут завязать партнерские отношения с другими компаниями, клиентами и даже конкурентами.
Творческий лидер
...
Творческим лидером является тот, кто будет менять положения доктрины, применять новые системы вооружений, разрабатывать новую тактику и менять искусство ведения боя.
Автор: Джон Отто Марш-младший, американский конгрессмен и секретарь армии
Компания – это сообщество, а не машина.
Обычные боссы считают свои компании машинами, а сотрудников – винтиками. Они создают жесткие структуры с железными правилами, а затем пытаются сохранить контроль с помощью «рычагов» и «руля».
Великие управленцы видят свою компанию как набор личных надежд и мечтаний, которые подчинены высшей цели. Они вдохновляют сотрудников посвятить себя успеху своих сверстников, обществу и компании, в целом.
Успех личной борьбы
...
Каждый солдат должен знать, прежде чем идти в бой, как маленькие сражения вписываются в общую картину битвы и как успех личной борьбы будет влиять на сражение в целом.
Автор: фельдмаршал Бернард Монтгомери
Ознакомительная версия.
