Ознакомительная версия.
Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик: сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.
Принципиальная установка на то, что организационные конфликты способны выполнять позитивные функции в организации, позволяет прийти к выводу, что в интересах коллектива и руководства необходимо не подавление формирующихся конфликтов, а их регулирование. Успешное регулирование конфликтов, согласно социологу и философу Р. Дарендорфу, предполагает ряд условий. Для этого нужно, чтобы конфликты вообще, а также данные отдельные противоречия признавались всеми участниками как неизбежные и более того — как оправданные и целесообразные. Тому, кто не допускает конфликтов, рассматривает их как патологическое отклонение от воображаемого нормального состояния, не удается овладеть ими. Однако пассивная позиция признания неизбежности конфликта сама по себе еще не обеспечивает его регулирования. Это лишь предпосылка его разрешения. Важно выбрать стратегию и тактику поведения. Это значит, прежде всего, необходимо создать возможности открытого проявления конфликтов, не «загонять их внутрь». Индикатором появления конфликтов на предприятии является формирование конфликтных групп. При наличии этой предпосылки следующий шаг заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых участники конфликта согласились бы на определенные «правила игры», в соответствии с которыми они желают разрешить свой конфликт. Это, по мнению Дарендорфа, является решающим моментом любого регулирования социальных конфликтов. Но эти «правила игры» могут быть эффективны только в том случае, если они с самого начала не отдают предпочтения ни одному из участников конфликта в ущерб другому и ограничиваются формальными аспектами ведения переговоров. Форма «правил игры» является такой же многообразной, как и сама действительность. Главное же, что все «правила игры» касаются способов, какими конфликтующие стороны намереваются разрешить свои противоречия.
Неверно разрешенный конфликт, или конфликт, не нашедший своего разрешения, ведет к депрессии, изоляции, ухудшению здоровья и успешности в работе, расстройству межличностных и деловых отношений....
Радости полон мир для того, кто смотрит на всех без вражды и предубеждения. (Древнеиндийская мудрость)
Самодиагностика Тест «Самооценка конфликтности» (Г. Левинсон)
Инструкция: Просим ответить на поставленные вопросы ответами «да» или «нет».
Вопросы:
1. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы «впредь неповадно было»?
2. Нуждаетесь ли вы в полном контроле за всем происходящим в вашей организации?
3. Требуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу «визу»?
4. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?
5. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?
6. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?
7. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?
8. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?
9. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?
10. Уходите ли вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?
11. Неохотно ли вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?
12. Не слишком ли часто вы используете местоимение «я», рассказывая о своей деятельности?
13. Восхищаются ли ваши подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?
14. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?
15. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это своим поведением?
Обработка и интерпретация результатов:
Если вы ответили положительно хотя бы на три из пятнадцати вопросов, то не исключено, что некоторые конфликтные грани вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.
Если вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем вам хотелось бы.
Большое количество «да» свидетельствует о конфликтности. Однако подчеркнем — положительный ответ на любой из этих вопросов еще ни о чем не говорит. Лишь в комплексе они обрисовывают профиль конфликтного человека.
Практикум
Задачи:
✓ Изучить вторичные выгоды, связанные с наличием нерешенного конфликта.
✓ Потренироваться в прогнозировании потенциальных конфликтов при организационных нововведениях.
✓ Научиться подходить к решению проблем творчески.
✓ Получить навык анализа и разрешения конфликтов в организациях.
✓ Научиться выявлять интересы конфликтующих сторон.
✓ Изучить возможности целесообразного выбора стратегий поведения в конфликте на основе вероятностного прогнозирования.
✓ Научиться находить общее во взглядах, позициях, на первый взгляд кажущихся совершенно различными....
Притча «Готов учиться тот, кто не осуждает» (П. Коэльо)
Великий учитель суфийской традиции Насреддин был приглашен на беседу. Он назначил лекцию на два часа дня, и вокруг нее возник настоящий ажиотаж: тысяча билетов на места в зале были полностью проданы, а более шестисот человек остались снаружи, чтобы следить за беседой по внутренней телесети.
Ровно в два часа вошел ассистент Насреддина и сообщил, что по непредвиденным обстоятельствам начало беседы переносится. Некоторые возмущенно поднялись, потребовали вернуть им деньги и вышли. Но даже при этом внутри зала и снаружи еще оставалось много народу.
В четыре часа дня суфийского учителя еще не было, и люди начали понемногу покидать зал и получать обратно деньги: как-никак рабочий день близился к концу, пора было возвращаться домой. Когда наступило шесть часов, из пришедших вначале 1700 зрителей осталось менее сотни.
И тут, пошатываясь, вошел, наконец, Насреддин. Казалось, он был пьян в стельку и тут же подсел к сидевшей в первом ряду красивой девушке и стал с ней любезничать.
Люди начали подниматься со своих мест, удивляясь и негодуя: как же так, они прождали четыре часа подряд, а теперь этот человек ведет себя подобным образом? Пронесся неодобрительный шепот, но суфийский учитель не придал ему никакого значения; громким голосом он говорил о том, как сексуальна эта девушка, и приглашал ее съездить с ним во Францию.
Выругавшись в адрес людей, которые жаловались, Насреддин попытался встать — и свалился на пол. Возмущенные зрители решили немедленно уйти, они говорили, что все это — не более чем шарлатанство, что они обратятся в газеты, которые напишут об этом унизительном зрелище.
В зале осталось девять человек. И как только группа возмущенных покинула помещение, Насреддин встал. Он был трезв, его глаза излучали свет, от него исходила аура авторитета и мудрости.
— Вы, здесь сидящие, и есть те, кому суждено меня услышать, — сказал он. — Вы выдержали два самых тяжелых испытания на духовном пути: терпение в ожидании момента истины и мужество принимать происходящее без осуждения и оценки. Вас я буду учить.
Задание 1
Ответьте на следующие вопросы:
✓ Какие преимущества вы получаете, оставляя проблему нерешенной?
✓ Чему вы можете научиться, разрешая конфликт?
✓ Каким вы предпочитаете быть: правым или счастливым? Обоснуйте ответ.
Самоанализ:
✓ Какой опыт вы приобрели, выполняя это задание?
✓ Какие возможности вы видите в использовании предложенного метода?
Задание 2
Представьте себе, что организация получила выгодный заказ. Для его выполнения необходимо «вписать» его в текущую деятельность вашей организации, ускорить окончание ряда других договоров, высвободить часть людей и мощностей. Любой тип перемен в организации вызывает проблемы и напряжения. Как вам кажется, какие проблемы могут возникнуть в подобных ситуациях?
Ознакомительная версия.
