Ознакомительная версия.
● принятие управленческих решений на основе объективной информации о состоянии всех участников процесса управления (здоровье, развитие, работоспособность и т. д.) и организационной среды;
● целеполагание с учетом принятых валеологических стандартов и организацию их достижения;
● управленческий контроль за темпами прироста различных показателей здоровья и физиологической стоимости работы;
● коррекцию отклонений от первоначального плана по результатам контроля.
7. Модель здоровьесберегающей деятельности должна быть современной и индивидуальной для каждой организационной среды в зависимости от ее особенностей. Быстрота течения процессов, смена персонала, организационной политики, динамика показателей здоровья сотрудников, совершенствование технологий здоровьесбережения требуют оперативности в построении модели здоровьесбережения (чем дольше она строится в каждой организации, тем менее адекватной будет). При этом инструментарий (здоровьесберегающая деятельность) должен подбираться только после построения модели и системы организационного здоровьесбережения.
Преодоление указанных трудностей при растущем интересе со стороны руководителя к развитию системы защиты здоровья управляемого персонала позволит создать вариативные модели здоровьесберегающей стратегии, обладающие большим потенциалом для «оздоровления» конкретной организационной среды. Своевременность, успешность и грамотность реализации административных актов зависит от того, насколько сами управленцы открыты к решению этих проблем, насколько приоритетна для них ценность здоровья. Мотивированность повышается, если руководитель оценивает здоровье управляемого персонала через призму личного отношения к вопросам здоровья и здорового образа жизни. В идеале валеологическая модель мотивированного руководителя предполагает:
● достаточную степень компетентности в области здоровья, знания основных факторов риска и антириска, роли здоровья в обеспечении эффективной жизнедеятельности и долголетия (на когнитивном уровне);
● оптимальный уровень тревожности по отношению к здоровью, умение ценить хорошее здоровье и наслаждаться им (на эмоциональном уровне);
● высокую значимость здоровья в индивидуальной иерархии ценностей, сформированность мотивации к здоровьесбережению и здоровьесозиданию, высокую степень соответствия действий требованиям здорового поведения (на мотивационно-поведенческом уровне);
● соответствие самооценки физической, психической и социальной составляющих индивидуального здоровья (на интеллектуальном уровне);
● развитие организационной культуры на основе валеологической доминанты как фактора, способствующего повышению эффективности профессионального взаимодействия сотрудников;
● признание культуры здоровьесозидания как результата развития личности государственного служащего и как способа его жизнедеятельности.
Идеологическая составляющая, подразумевающая идеолого-воспитательные основы культуры здоровьесозидания всех субъектов взаимодействия, имеет огромное значение.
Валеологический аспект в организационной культуре
Изучение культурологического аспекта внедрения валеологического компонента в организационную среду актуально по двум основным причинам. Во-первых, довольно сложно обсуждать проблемы культуры проведения свободного времени, если не изучены базовые основы ее формирования, которые закладываются только в соответствии с социальным окружением (для работающего человека это прежде всего его окружение на работе). Во-вторых, поскольку речь идет о такой общественной группе, как руководители, весьма важно то, насколько развита идеология ценностного отношения к здоровью в организационной среде.
Культурный компонент является центральным во всех аспектах жизненного цикла организации: образ поведения, ценности и действия сотрудников обусловлены идеями и убеждениями, традициями и моделями социально признанного содержания. В связи с этим интересны для изучения следующие вопросы: считают ли руководители ценности валеологической культуры составной частью корпоративной культуры; строится ли корпоративная культура на основе здоровьесберегающей доминанты. И вообще, существует ли в наших организациях корпоративная культура, которой так много внимания уделяется на Западе?
В начале 1980-х годов изучение корпоративной культуры велось очень активно, в основном на примерах процветающих компаний США и Японии. Исследования убедительно доказывали, что культура является жизненно важным фактором, обеспечивающим успешную деятельность компании. Однако в 90-х годах XX в. эти убеждения были смещены в сторону более «рациональных» способов управления бизнесом, больше внимания стал привлекать феномен «человеческого фактора». В последнее время отмечена тенденция новых приоритетов организационной культуры как способа управления людьми, который способен лимитировать уровень производства, доступ к рынкам, работоспособность персонала, эффективность управления и т. д.
Организационная культура — это способ понимания жизнедеятельности организации во всем ее богатстве и многообразии. Быть членом организации – значит быть частью социального общества и рассматривать свою организационную принадлежность не с инструментальной позиции, а с культурологической. Культурные ценности становятся значимыми через проявление и подчеркивание существующих определенных идей и ценностей организации.
Важно не подменять понимание организационной культуры «системами норм», не ограничивать ее поверхностным пониманием (например, перечнем обязательных корпоративных мероприятий, dress-кодом и т. п.). Скорее, организационная культура является способом взаимодействия единомышленников на основе определенной ценностной ориентации организации, в которой они работают. Трудно отрицать, что та же совместная физкультурно-спортивная деятельность существенно укрепляет корпоративный дух, служит своего рода «социальным клеем», сплачивающим коллектив. Участие в корпоративных здоровьесберегающих мероприятиях усиливает лояльность сотрудников к организации и руководству, готовность к выполнению работы в любых ситуациях, снижает текучесть кадров. Адекватное соотношение личностного сознания и общественного, о котором упоминалось выше, формируется через наблюдение образцов одобряемого в данном социуме поведения, через идеологические установки социального окружения. Если человеку это не подходит, то он покидает организацию.
Социологи утверждают, что образ жизни является одним из примеров социальных эстафет. Речь идет о традициях и обычаях, определяющих в рамках того или иного сообщества основные и постоянно повторяющиеся модели поведения и деятельности людей. Поколения сменяются, а образ жизни может оставаться одним и тем же. В основе этой устойчивости и повторяемости лежат не словесные инструкции, а более фундаментальные механизмы – воспроизведение форм поведения и деятельности по непосредственным образцам. Отклонение от привычного сложившегося образца поведения обращает на себя внимание (вот о чем и говорят наши управленцы). Желание в индивидуальном порядке изменить что-либо в установленном образце организационной культуры может натолкнуться на неодобрение: у нас не принято быть «белой вороной», выделяться. Легче отказаться от тех или иных норм культуры, чем нести «крест» инноватора. Теория социальных эстафет позволяет дать объяснение фиксируемому в нашем обществе несоответствию понимания ценности здоровья, с одной стороны, и неразумного к нему отношения – с другой. Она объясняет также, почему разработка идеальных моделей здорового поведения не приводит к достижению общественно значимого результата.
Социальные эталоны задаются в образе непосредственного окружения: руководителя, политических деятелей, лидера государства. Однако возникает еще один проблемный момент: намерения руководителя могут расходиться с реакцией подчиненных. Согласно мнению русского философа ХХ в. Н.А. Бердяева, особенностью менталитета населения нашего региона является несклонность подражать высшим образцам («святыми все восхищаются, но им не подражают»). Установление же обязательных правил считается давлением на личность. Это легко пронаблюдать, анализируя противоречивое отношение в обществе к новым нормативным актам, лимитирующим табакокурение и употребление алкогольных напитков в общественных местах, а также к проведению спортивно-массовых мероприятий с обязательным привлечением к участию в них. Мы с завистью отмечаем массовое распространение культуры здоровьесбережения в странах Востока. Например, в Японии использование духовных ценностей (дзен-буддизм, йога, цигун и т. д.), в том числе и в деловой этике, в подготовке менеджеров к управлению, является обычным делом. Подавляющее большинство населения использует эти средства для активизации резервов организма, стимулирования творчества. Но мы не спешим подражать и перенимать эту практику (как и другие), поскольку она не отвечает предпочтениям всего общества. Нам присуще неприятие изменений («Годами жили, поколения выросли – и ничего», «Обходились без этого и дальше проживем», «Все равно нас ничему не научишь»). Представляется, что эти противоречия могут быть преодолены только через формирование соответствующей культуры (при которой, например, курящий человек будет признаваться в обществе больным, не занимающийся физической культурой – непригодным для работы и т. д.). Поэтому руководитель, действуя в направлении здоровьесбережения, должен сформировать соответствующую идеологию организации, которая позволяла бы развивать валеологическую культуру сотрудников на уровне их сознания, избегая непопулярного административного доминирования.
Ознакомительная версия.
