Кроме того, очень важно понимать: если лидер, получив внешний статус по отношению к своим подопечным, пытается искусственно поддерживать его за счёт внешних манипуляций, - следуя подходу «снаружи внутрь», - он неизбежно будет чувствовать со стороны социума давление, а пытаясь подстроиться под общественное мнение, будет тем самым провоцировать в свой адрес только ещё больше недовольств со стороны своих подопечных. Если я не воодушевлён сам внутри и вследствие этого не могу воодушевить своих подопечных, я - играя искусственную роль, - буду постоянно чувствовать со стороны социума давящие ожидания: «Ты должен быть таким! Раз ты CEO, ты должен.» Постоянно чувствуя ожидания своих подопечных и не имея прочной внутренней опоры, такой лидер будет пытаться подстраиваться под эти ожидания.
Это очень печальная судьба лидера, который действует не правильно. Который с одной стороны принял на себя роль лидера и которому до какой-то степени даже нравится играть её, - потому что у него есть соответствующие качества, - но у которого с другой стороны нет опоры на внутреннюю силу. Такой лидер становится заложником ожиданий собственных подопечных. Постоянно подстраиваясь под их ожидания, он играет свою роль в надежде заслужить хоть какое-то одобрение. Однако, его подопечные всё равно критикуют своего лидера, поэтому от лидеров часто можно слышать: «Я и так и сяк, я всё для них, а они.» На самом деле мы не отдали всё - мы пытались подстраиваться под них, удовлетворять своих подопечных. Мы пытались неправильно играть эту роль. В этом суть подхода «снаружи внутрь»: мы как бы заняли внешнее положение, но одновременно с этим положением мы чувствуем давление ожиданий, а пытаясь подстроиться под эти ожидания, - мы порождаем в свой адрес только ещё больше недовольств.
Итак, мы поговорили о двух подходах лидерства: «изнутри наружу» и «снаружи внутрь», вкратце поговорили о четырёх видах мотивации и власти; о том, что только один из них является актуальным для нас; поговорили о трёх ключевых инструментах лидерского арсенала и о печальных последствиях неправильного лидерства. Пришло время для подробного разговора о трёх видах доступной лидеру власти, - с тем, чтобы правильно выбрать подходящую форму правления и не пойти по стопам цитаты, вынесенной в эпиграф. Этому и посвящён остаток статьи.
Этика властвования. При доминанте того или иного вида власти, в коллективе формируется соответствующая атмосфера, поэтому лидеру очень важно понимать, к чему в конце концов приведёт выбранная им форма управления, какую этику внутри организации она породит. Под «организацией» в данном случае подразумевается всё что угодно: корпорация, семья, футбольная команда, страна, и т.д.
«Власть страха» порождает внутри организации этику скрытности и лицемерия. При такой системе управления, доносы, безответственность, низкое качество работы - становятся обычным делом. Внутри коллектива превалируют политика, фальсификация, обман. Находясь под «властью страха», люди боятся всех и вся. Боясь, они обманывают, и работают только из-под палки, при этом качество их работы - закономерно низкое. Если никто не смотрит, они не работают. Творческая энергия при такой форме правления полностью подавляется. Более того, сам лидер организации чувствует себя подавленным; такая власть становится тяжким бременем для самого же лидера - он сам становится жертвой того же самого страха. Сталин - пример тому. «Тяжела ты шапка Мономаха». При такой форме правления, абсолютно всё держится на плечах лидера организации. Он постоянно тянет этот груз, и понимает, что расслабиться невозможно, - поскольку никто ничего не делает, все негодяи, все воры. «Власть страха» формирует в организации очень агрессивную внутреннюю среду. Отношения в такой организации рвутся при первой же возможности. Т.о., очевидно, что страхом и подавлением невозможно добиться ничего. Это самая примитивная форма правления. Вместе с тем, надо понимать, что иногда прибегать к ней можно - например, в экстренных случаях, когда в целом ситуация критическая и люди невежественные. Иногда надо напугать - ничего страшного. Но не нужно злоупотреблять этим.
«Власть выгоды» порождает внутри организации этику соперничества и конкуренции. Подопечные идут за лидером, движимые желанием приобщиться к его достояниям - получить то, что у лидера есть, а у них нет: деньги, власть, статус, знания, защищённость, уникальные возможности и т.д. Взамен лидер получает от своих подопечных: время, деньги, знания, энергию, поддержку, талант, результаты, голоса. Иначе говоря, лидер покупает любовь и служение своих последователей. Пытаясь приобщиться к ресурсам лидера, сотрудники соперничают и борются за места. В организации, построенной на принципах «власти выгоды», сотрудники - в своей борьбе за близость к лидеру - интригуют, подсиживают, подставляют друг друга. В такой организации формируется атмосфера зависти. Сотрудников объединяет только понимание того, что они могут получить что-то от лидера: «чем ближе к лидеру, тем теплее». При этом, отношения между лидером и его подопечными -весьма поверхностные. Если лидер платит - все довольны, не платит - все сразу же обижаются. Глубоких отношений не возникает. Конечно, в данном случае отношения будут лучше, чем в первом случае, но всё же - поверхностными. Отношения при такой форме власти не развиваются, и рвутся сразу же, как только лидер становится неплатежеспособным. К примеру, если в семье отношения строятся таким образом, то при разорении мужа, жена сразу же уходит от него. Иначе говоря, в организациях, построенных на принципе «власти выгоды», идёт постоянная текучка кадров.
«Власть чувства долга» порождает внутри организации этику дружбы, доверия, благодарности и взаимоуважения. Эта этика взаимного уважения основана прежде всего на чувстве долга подопечного по отношению к лидеру и на его нежелании уронить себя в глазах лидера и других сотрудников; это отношения, основанные на взаимоуважении: подопечного к лидеру и обратно. Поэтому в организации возникает атмосфера благодарности и чувства долга. Такая форма власти порождает атмосферу сотрудничества. Отношения здесь рвутся только в том случае, когда утрачивается доверие, - что происходит только из-за подмены первоначальных ценностей, на которых строилась организация. В отличие от двух уже описанных форм власти, власть основанная на уважении и чувстве долга, способствует развитию глубоких отношений, поэтому при возникновении неблагоприятной ситуации, отношения не рвутся, а наоборот, укрепляются. Это кстати говоря - хороший тест, чтобы понять, на чём всё основано.
«Власть немотивированной безусловной любви» порождает внутри организации этику самопожертвования и любви. Это высшая форма власти, неактуальная для нас, поскольку встречается крайне редко - не то что в бизнесе, но даже и в семейных отношениях. Такие отношения характеризуются тенденцией ума быть спонтанным образом привлечённым объектом своей любви при одном его виде, - без какого-либо интеллектуального осмысления того, что происходит. Отношения, построенные на принципах «власти любви» не рвутся ни при каких обстоятельствах, - даже если для этого есть все причины.
Итак, первый вид власти возникает, когда люди сильно зависят от лидера. Второй - когда есть общий интерес и общая выгода. Третий - когда ценности совпадают: когда личные желания перекрываются высшей целью, к которой все стремятся. Это тот вид власти, к которому нужно попытаться прийти: когда люди ценят общие идеи и когда у них общая цель, - и поэтому личные амбиции отодвигаются на второй план. Такой вид власти очень хорошо иллюстрирует следующая история.
Уважение - основа. Один очень успешный врач в детстве воспитывался в очень строгой семье, - его отец был в высшей степени строгим. Вот что этот врач сам рассказывает о своём детстве: «Мне ничего не разрешали дома, меня очень строго и сурово воспитывали. Мне не разрешали ходить в кино. Всё своё детство я мечтал: „Когда же я наконец вырвусь из дома, и буду делать то, что хочу“. В конце концов, этот момент настал - я поступил в колледж в другом городе. При первой же возможности я отправился в кино. Погас свет, я в предвкушении наслаждения смотрел на экран. Вдруг зажёгся экран. Но вместо того чтобы увидеть то, что на нём было, я увидел перед собой крупное осуждающе глядящее на меня лицо своего отца. Минут 10 я смотрел на лицо своего отца, потом сказал: „Я всё понял“, и ушёл». При этом речь идёт не о страхе, - этот человек понял, что отцу его поведение не понравится. И т.к. этот врач уважал своего отца, - потому как, держа в узде своего сына, он вместе с тем вкладывал в него многое, - это уважение не позволило ему преступить установленные отцом рамки. Этот человек с облегчением ушёл из кинотеатра и больше никогда не ходил туда.
