Когда вы отдаете себе отчет, что у каждого человека есть сложно организованный мозг, задача управления людьми существенно облегчается. В прошлом мы могли наблюдать лишь внешние результаты деятельности человеческого мозга. Теперь у нас есть возможность заглянуть вовнутрь и понять, что в действительности там происходит, а не просто делать выводы на основе проявлений следствий процессов.
Управление людьми, то есть менеджмент, имеет множество аспектов, и некоторые из них фундаментально важны для мозга. Они значимы в любой сфере деятельности, и по этой причине мы вспоминаем их, когда речь идет о лидерстве, торговле, презентациях, совещаниях и менеджменте.
Этими аспектами являются:
• доверие;
• предсказуемость;
• справедливость;
• уважение реакций мозга на поощрение и на угрозу;
• нейроменеджмент через понимание семи зон мозга.
Все их мы подробно обсудим в этой главе.
Первый раздел книги Стивена М. Р. Кови «Скорость доверия» озаглавлен «То, что меняет все». Обрисовав весь спектр областей жизни, в которых невозможно обойтись без доверия, автор пишет, что «доверие не есть что-то неуловимое или неопределенное, что у вас либо есть, либо нет. Наоборот, доверие – это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать». Это введение в тему доверия очень уместно здесь. Благодаря новейшим достижениям науки мы можем проникнуть в самую суть того, какой эффект доверие оказывает на людей и как с ним работать.
Гормон окситоцин способен вызывать у человека чувство удовлетворения, спокойствия и безопасности. Он усиливает в нас дружелюбие по отношению к окружающим, снижает уровень страха и делает нас более склонными к доверию. Различные исследования показывают, что люди, больше общающиеся с окружающими, в меньшей степени переживают физиологический стресс. Кроме того, те же исследования указывают на то, что окситоцин и чувство моральной поддержки со стороны во время публичных выступлений снижают уровень стресса.
Доверие является необходимым фактором укрепления социальных связей. Многие менеджеры либо не понимают его важности, либо попросту не знают, как создать атмосферу, в которой доверие систематически возрастало бы.
ДОВЕРЯТЬ И БЫТЬ ДОСТОЙНЫМ ДОВЕРИЯ
Пол Зак из Клермонтской магистратуры и его команда провели эксперимент, который показал, что происходит, когда людям доверяют. Испытуемым выдали по 10 долларов и разбили по парам, хотя члены каждой пары сидели по отдельности за компьютерами. Одного из участников через посредство компьютера попросили перевести сумму в пределах от 0 до 10 долларов своему напарнику. Каждый из напарников знал, что сумма, переведенная первым второму, на счету второго будет увеличена втрое. Участнику номер два сообщали, сколько перевел первый, и предлагали перевести какую-то сумму (или ничего, если он захочет) обратно. Сумма, переведенная первым участником, указывает на степень его доверия, тогда как сумма, переведенная обратно, указывает на то, насколько первый достоин доверия. Во второй части эксперимента на счет второго участника перечислялась случайно выбранная сумма. Это делалось для контроля, чтобы экспериментаторы могли выделить эффект сигнала доверия. Результаты показали, что у участников, выступавших под вторыми номерами, уровень окситоцина в крови увеличивался вдвое, когда они получали сигнал доверия (то есть когда первый номер высылал им деньги), по сравнению с тем, когда они получали случайно выбранную сумму (они знали, что она случайно выбрана). Вторые номера возвращали обратно в среднем 53 процента полученной суммы, когда знали, что номер первый доверился им. Когда же деньги высылались наугад, возврат составил 18 процентов. Интересно отметить, что из результатов эксперимента вытекает, что в период овуляции женщины менее достойны доверия. Вероятно, это связано с тем, что в их организме вырабатывается гормон прогестерон, подавляющий эффект окситоцина.
Когда доверие нарушено, происходит целая цепочка событий. Передняя поясная кора, обнаружив конфликт, предупреждает миндалину об угрозе. Миндалина тут же информирует центры мозга и островковую кору, что поощрение отменятся. Одновременно через посредство полосатого тела мобилизуются моторные отделы мозга, что отражается на будущих действиях. На бессознательном уровне угроза может обнаруживаться до того, как вы сумеете ее сознательно артикулировать. В то время когда мозг занят латанием брешей доверия, у него не остается ресурсов на иные формы интеллектуальной деятельности, такие как запоминание, решение проблем и принятие решений.
Укрепление доверия требует умения «читать» намерения окружающих. Если вы доверяете людям, которые отвечают определенным требованиям и выполняют некие действия, то активизируются центры поощрения. Подозрение и страх больше не сковывают вас, вы мобилизуетесь и действуете быстрее. Стюарт изучает возможность того, что Клер, новенькая в команде Бена, просто еще не знает, может ли она доверять остальным. Бессознательно она, возможно, подметила, что Бен следит за ней, поэтому нервничает и опасается того, что может за этим последовать.
ИГРА В ДОВЕРИЕ
Лиза де Бруин из канадского Университета Макмастера провела следующий опыт. Участникам предложили игру в доверие и разбили на пары, но напарники не видели друг друга. Затем каждому участнику предложили выбор: либо он сам решит, как разделить небольшую денежную сумму между собой и партнером, либо предоставит партнеру разделить на двоих гораздо большую сумму. Прежде чем участник принимал решение, ему показывали якобы фотографию партнера. На самом деле фотографии подвергались компьютерной обработке, и участник видел лицо, похожее на его собственное, либо лицо совершенно незнакомое. Дальше – самое интересное. В тех случаях, когда участник имел дело с партнером, похожим на него самого (как это ему внушили), он проявлял гораздо больше доверия. С эволюционной точки зрения это имеет смысл: если человек похож на тебя, значит, он является твоим родственником, а следовательно, больше заслуживает доверия.
Рекомендации по укреплению доверия
Сделать так, чтобы все, кто работает с вами, были похожи на вас, нелегко, хотя иногда этому способствует введение обязательной униформы. Вот некоторые альтернативные способы укрепления доверия.
• Примите ценности и ожидания команды как свои: наличие четкого набора ценностей и ожиданий в масштабе команды (даже если они отсутствуют в масштабе компании) и применение их в работе дает каждому сотруднику возможность доверять и быть достойным доверия.
• Проводите больше времени вместе: общение в нерабочей обстановке позволяет коллегам лучше узнать друг друга, в том числе выяснить, как каждый из них реагирует на различные ситуации.
• Практикуйте прозрачность: пусть люди знают, что вы делаете и зачем, и старайтесь вовлечь их в этот процесс.
Снижается текучесть кадров.
Люди получают больше удовлетворения от своей работы и трудятся более продуктивно.
Доверие активизирует центры поощрения в мозге и готовит его к действию. Когда есть доверие, эффективность и продуктивность возрастают во всех отношениях.
Предсказуемость
Предсказуемость в рабочей среде очень важна. Когда мозг точно знает, что произойдет, он воспринимает ситуацию как менее рискованную и реагирует на нее более позитивно.
Ситуация, сложившаяся в отношениях Бена и Клер, может быть связана с чувством неопределенности. Неясность вызывает в людях даже более негативную реакцию, чем определенная угроза. Лучше знать об опасности, которая тебя подстерегает, чем ничего не подозревать. Клер явно страдает от сложившейся ролевой неопределенности, поскольку она все еще не знает, чего от нее ждут, чем ей надлежит заниматься в новой команде. Она, возможно, теряется в догадках, зачем ее перевели из прежнего подразделения и каковы ее перспективы после завершения проекта: собираются ее вернуть на старое место, оставить здесь или перевести еще куда. Если это действительно так, не приходится сомневаться, что Клер переживает сильный стресс и ей грозит опасность «сгореть» на работе.
Когда в чем-либо есть неясность, например в ваших служебных обязанностях, тогда и решения, которые вы принимаете, будут неопределенными, поскольку вам неизвестны критерии, в сравнении с которыми их можно оценить. Неопределенность очень энергоемкая. Мозг находится в постоянном поиске необходимой информации, а ее нет как нет. По мере того как принимаются решения и предпринимаются какие-то действия, данные, вытекающие из этих действий, присовокупляются к исходной информации в надежде избавиться от неопределенности. Это очень тяжело.
