средства достижения цели. Это требует гибкой организационной структуры, которая может
не выработка хорошей стратегии, а достижение постепенных изменений, быстрых и чистых.
ВЫВОДЫ
"Слишком много времени тратится... на обеспечение абсолютной безупречности решений... Те, кто ... устраняет все риски ...., опоздают на дистанцию" (Harvey Jones, 1993). Это подтверждается тем, что жизненно важно для сложных проектов. По выражению Олсона, решения будут иметь размытые края, как и информация, на основе которой они принимаются. Время, когда решения были простыми и детерминированными, давно прошло.
В условиях сложности и хаоса принимать решения непросто. Для их упрощения можно использовать методы систем и хаоса. Глик (Gleick, 1987) считает, что хаос также является системным по своей природе, целостным по самому определению и преодолевает границы дисциплин, демонстрируя универсальность сложности. Понимание того, что сложность и растущие темпы изменений являются эндемическим явлением в мире, необходимо для всех менеджеров. Проекты сами навлекают на себя хаос, поскольку все большее внимание уделяется командной работе, возможности одновременного проектирования, разработки и производства. Это позволяет повысить скорость и эффективность, но приводит к серьезному увеличению сложности.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ В КАЧЕСТВЕ МЕТАМОДЕЛИ ПРИ АНАЛИЗЕ ПОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Р. У. Стюарт
Школа информационных систем Кингстонского университета
ВВЕДЕНИЕ
Многие организации, реагируя на быстро меняющуюся среду, принимают структурные стратегии, которые зависят от создания и работы "команд" для достижения гибкости работы и оперативности, требуемой рынком и клиентами. Поведение этих команд часто определяет эффективность и успех организации в целом, поэтому понимание того, как работают команды в их собственной организации, является важной частью оценки эффективности организационной деятельности.
Анализ поведения в коллективе может опираться на различные подходы и методы из таких дисциплин, как системная, поведенческая психология, организационная психология, социология и многие другие. Каждая из этих дисциплин предлагает парадигмы (примеры, паттерны или модели) для изучения различных аспектов поведения индивидуумов в команде и взаимоотношений команды в целом с организацией. Однако для целостного подхода к анализу поведения команды в данной работе предлагается использовать формальную модель в качестве метамодели, чтобы обеспечить структурную основу или форму организации и ее команды. Затем к этой метамодели могут быть применены парадигмы с различными теоретическими основаниями для понимания поведения этих команд. В частности, этот подход позволяет четко определить перспективу, фокус и использование каждой парадигмы, а также прояснить отношения между различными парадигмами. Формальная модель рассматривается на примерах междисциплинарных парадигм, чтобы продемонстрировать, как различные аспекты поведения могут быть исследованы с помощью этого подхода.
Рисунок L Модель взаимоотношений в команде.
ФОРМАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КОМАНДНОГО ПОВЕДЕНИЯ
Формальная модель поведения команды состоит из двух структурных моделей, разработанных на основе декомпозиции парадигмы формальных систем (Fortune & Peters, 1990) и предназначенных для организаций с плоской структурой, основанных на командах, и организаций, в которых работают команды, ориентированные на конкретные функции. Декомпозиция модели Fortune и Peters (1990) на две модели позволяет проводить анализ на различных уровнях гранулярности, а именно: отношения команды к организации и внутреннее поведение ключевого процесса внутри команды.
Первая модель, представленная на рис. 1, позволяет определить местоположение команды в организации, ключевые взаимодействия между командами, спонсором (спонсорами), организацией и возможные взаимодействия между командами.
Основными компонентами данной модели являются:
Окружающая среда, которая влияет на организацию, причину создания команды и ее функционирование. Организация - это может быть головная организация, если речь идет о многонациональной компании, отдельная компания или подразделение внутри компании. Это вводит понятие рекурсии, поскольку фокус любого анализа может находиться на нескольких уровнях внутри организации. Спонсор команды, который является контролирующим звеном организации для конкретной команды или группы команд и, возможно, отвечает за первоначальное создание команды, но при этом несет ответственность за результаты работы команды. Команды, взаимодействующие друг с другом и со спонсором команды. Взаимодействие или связи между командами и командой и ее спонсором. Можно рассмотреть любой из этих компонентов, но в качестве примера в данной работе будет уделено внимание связям между командой и спонсором. Это первоначальное проектирование команды, предоставление ресурсов, легитимация области деятельности, ожидания и цели команды, а также обратная связь по результатам работы.
В первую очередь необходимо проанализировать, существуют ли эти связи, например, были ли четкие организационные и экологические причины для создания команды, была ли предусмотренная структура.
Были ли предоставлены ресурсы, наделена ли команда необходимыми полномочиями и четко ли определены ее обязанности? Имеется ли канал обратной связи не только для оценки выполнения поставленных задач, но и для оценки изменения потребностей в ресурсах и изменений в окружающей среде? Если эти связи существуют, то их эффективность может быть проверена путем использования и сравнения с соответствующими парадигмами.
ПАРАДИГМЫ
Для того чтобы все вышеперечисленные связи работали эффективно, необходимо, чтобы и коммуникация между командой и ее спонсором была эффективной. Поэтому здесь могут быть использованы парадигмы информационной коммуникации, применяемые в социальных науках или поведенческой психологии. Типичными являются модели коммуникации, включающие такие компоненты, как кодирование, передача, каналы, шум, декодирование и обратная связь (Baron and Greenberg, 1990,). С помощью этих парадигм можно исследовать общее понимание значков, знаков, языков и кодов между отправителем и получателем; использование соответствующих каналов коммуникации; нарушения в сообщениях и обратную связь с точки зрения получения и понимания сообщений.
Вторая группа парадигм - социометрические парадигмы, использующие для анализа организационного поведения отображение моделей коммуникации (социограмм) между индивидами или группами индивидов. Модель коммуникации между спонсором и командой может быть проанализирована с точки зрения типа коммуникации, темы, частоты и важности. Например, должна существовать регулярная обратная связь по результатам работы, реакция на серьезные изменения в окружающей среде, просьбы о разъяснении ожиданий или предоставлении различных ресурсов. При использовании социометрического анализа можно провести сравнение между формальными или ожидаемыми моделями коммуникации и фактическими или воспринимаемыми неформальными коммуникациями - "анализ командно-контрольной группы" (Stewart, 1994).
Кибернетические парадигмы - это третья группа, которая может рассматривать контуры управления между командой и спонсором. Например, модели управления с обратной связью могут быть использованы для изучения эффективности первоначальной структуры команды с точки зрения структуры, целей, ресурсов и полномочий по сравнению с фактическими результатами работы команды. Модели управления с обратной связью могут использоваться для изучения четкости и жизнеспособности ожиданий (эталонные уровни), обратной связи (деятельность по мониторингу и отчетности), а также обеспечения ресурсами и узаконенных операций (корректирующие действия). Примеры можно найти в работе Gibson et al. (1994).
Четвертая группа парадигм - это поведенческие парадигмы, рассматривающие поведение людей в команде. Они представляют собой интегративные парадигмы, опирающиеся на достижения социальных наук (Stewart, 1991), и могут быть использованы для соотнесения возникающего фактического поведения
