Очевидно, что для проведения эффективного и результативного медицинского аудита необходим доступ к медицинским документам и другой необходимой информации, который может быть обеспечен с помощью CMMS.
Единственным интересом врача является качество и объем помощи, которую он может оказать своим пациентам, поэтому основная потребность врача в информационной системе заключается в том, чтобы она помогала ему более эффективно выполнять свои функции. У них не будет желания тратить драгоценное время общения с пациентами на ввод данных, которые не могут быть использованы для этой цели.
В этом кроется потенциальный источник трений при разработке и внедрении новой информационной системы в больнице. Все группы персонала должны будут скорректировать свою культуру и ценности в соответствии с потребностями других, но удастся ли при этом уступить достаточно места для внедрения взаимовыгодной системы?
Текущий исследовательский проект Университета Центрального Ланкашира направлен на изучение методологий системного анализа, проектирования, разработки и внедрения, используемых в NHS, а также на анализ эффективности внедренной системы с точки зрения культурно и профессионально различных групп персонала.
ДАННЫЕ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ
Мы начали наше исследование с опроса руководителей медицинских служб двух больниц на северо-западе Англии на предмет используемых систем поддержки принятия решений. Обе больницы находятся на стадии пилотирования разработки СУПР. На данном этапе исследования еще рано судить о том, насколько успешно эти системы справляются со своими задачами. По предварительным данным, одна из больниц активно привлекает клиницистов к использованию СУМО и использует их для пилотного внедрения СУМО в больнице. Другая система рассматривает CMMS как прерогативу менеджеров, а привлечение врачей в более поздний период - как вопрос их информирования.
В больнице A на всех этапах процесса было принято решение об участии врачей. Они были вовлечены в группу закупок, которая принимала решение о приобретении технологии, и активно участвовали в рассмотрении структуры кодирования системы для обеспечения точности. Основные требования к системе заключались в том, чтобы она имела хорошие возможности для проведения клинического аудита и связи с палатами, чтобы основные данные о пациенте могли вводиться непосредственно врачами, а также хорошие возможности взаимодействия с системой управления пациентами (PAS) для обеспечения согласованности данных и устранения необходимости вводить данные, которые может предоставить PAS.
В течение шести месяцев пилотирование проводилось сначала среди клиницистов, чтобы они увидели преимущества системы, однако их принятие не было равномерным.
В больнице B подход совершенно иной. Было сделано предположение, что клиницисты не будут интересоваться составом больных как таковым и что эта область является прерогативой менеджеров. В результате в больнице было принято решение решать вопрос об информационных системах для менеджеров и врачей отдельно. Результатом такого подхода стало оснащение клиницистов клинической информационной системой (КИС), позволяющей вводить данные о лечении каждого пациента и проводить мониторинг и оценку как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Для поддержки процесса заключения контрактов больница также приобрела систему Case Mix Management System и EIS.
Несмотря на то, что CIS может выступать в качестве фидерной системы для CMMS, интерфейс для передачи данных еще не создан. Даже если это будет сделано, существует опасность, что врачи, видя, что CMMS не находится в их собственности, не будут использовать результаты CMMS для поддержки процесса медицинского аудита, а будут использовать CIS для мониторинга и оценки отдельных случаев и их типов. Таким образом, лечение будет по-прежнему оторвано от затрат с последующим отсутствием контроля над ними.
На данном этапе исследования предполагается провести серию подробных интервью и анкетирование в ряде больниц Северо-Запада, чтобы подтвердить полученные на сегодняшний день результаты. Однако, поскольку внедрение системы в NHS происходит неравномерно, не представляется возможным одновременно изучить все больницы на том или ином этапе. Анкетирование и регулярные интервью с соответствующим персоналом больниц позволят составить представление об опыте работы в различных больницах.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SSM ДЛЯ СОДЕЙСТВИЯ ВНЕДРЕНИЮ CMMS
Методология мягких систем (Checkland, et ai, 1990) состоит из семи этапов:
I. Войти в ситуацию, считающуюся проблемной
2. Выразить проблемную ситуацию в виде карикатурного изображения
общей картины с точки зрения культурного взгляда на социальную систему; социальные роли;
нормы поведения и ценности, используемые для оценки исполнения роли.
3. Сформулировать корневые определения соответствующих систем целенаправленной деятельности
Корневые определения описываются Checkland & Scholes (J 990) как "...краткие словесные определения, выражающие характер систем целенаправленной деятельности, рассматриваемых как релевантные для изучения проблемной ситуации". При формулировании корневого определения необходимо учитывать следующие элементы:
Клиенты - жертвы или бенефициары преобразований
Действующие лица - те, кто осуществляет деятельность, связанную с трансформацией
Трансформация - превращение некоторой сущности в измененную форму этой сущности
Weltanschauung - мировоззрение, которое делает данную трансформацию осмысленной
Собственники - те, кто может остановить преобразования
Ограничения среды - элементы вне системы, которые она принимает как данность
4. Построить концептуальные модели систем, названных в корневых определениях 5. Сравнить модели с реальными действиями
6. Определить возможные изменения, которые являются желательными и осуществимыми
7. Предпринять действия по улучшению проблемной ситуации
Авторы считают, что при использовании методологии "мягких систем" для внедрения новой системы управления комплексом дел проблемы могут возникнуть именно на втором и третьем этапах. В силу присущей NHS природы - множества заинтересованных групп с различными профессиональными субкультурами - попытка определить нормы, ценности и культурные взгляды каждой группы, на которые повлияет CMMS, была бы бесконечной задачей.
Если процесс трансформации определяется как преобразование данных из различных источников внутри больницы (например, из системы управления пациентами или радиологических систем) в информацию, которая будет использоваться в различных целях (например, для медицинского аудита, распространения передового опыта, заключения контрактов или контроля результатов лечения), то смыслом трансформации является то, что организованное предоставление информации возможно и желательно и может быть спланировано и организовано. В настоящее время даже такая концепция не может быть согласована, так как многие потенциальные "бенефициары" системы Case Mix Management System не считают предоставление информации желательным для себя. Только когда система будет установлена и сотрудники получат возможность использовать ее самостоятельно, им станут ясны ее реальные преимущества.
Кроме того, существуют важнейшие вопросы, которые организация задала себе в отношении CMMS, но на которые до сих пор не смогла найти ответы
- кто является заказчиками системы управления делами? - кто является действующими лицами, которые будут выполнять преобразования?
- кто является владельцем системы управления делами?
На каждый из этих вопросов может ответить правительство, бухгалтеры больницы, менеджеры больницы, менеджеры по ресурсам, врачи, медперсонал, ИТ-менеджеры и/или кейс-менеджеры, в зависимости от того, кто задает вопрос. Без фундаментального консенсуса по этим вопросам дальнейшее развитие методологии практически невозможно.
