команды со спонсором и другими командами. Например, высокий уровень общения со спонсором может быть приемлемым на начальном этапе работы команды, но если он сохраняется, то это может свидетельствовать о том, что полномочия команды или ее цели неясны. Подобное поведение может свидетельствовать о том, что условия изменились и требуется уточнение целей с использованием других ресурсов. Когда команда работает в течение определенного времени, отсутствие обратной связи может означать, что команда работает успешно, или что команда отчуждена от спонсора или организации, или что среда снова изменилась. Любая команда с течением времени проходит процесс развития и демонстрирует определенное поведение на разных стадиях цикла развития команды (Tuckman and Jensen, 1977). Ожидания спонсора могут быть изучены на предмет того, насколько они реалистичны для того времени, в течение которого команда работает. Эти поведенческие парадигмы можно также использовать для анализа связей с другими командами.
Рисунок 2. Модель управления командой.
МОДЕЛЬ КОМАНДНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Вторая структурная модель, рис. 2, показывает ключевой для любой команды процесс. Это модель управления командой, которая показывает функции принятия решений и контроля эффективности с их связями с процессами управления и операциями процесса трансформации (то, что команда делает на самом деле). Все это должно быть в наличии, чтобы любая команда была внутренне управляемой. Она показывает те компоненты и характеристики, которые должны присутствовать, чтобы набор действий в команде работал без сбоев.
Основными компонентами модели являются: Члены команды, которые выполняют операции и задачи команды. Лицо или группа, принимающие решения по внутренней структуре и подзадачам, оценке эффективности и корректирующим действиям. Мониторинг результатов работы команды и взаимодействий или связей между членами команды.
Как и в случае с моделью взаимоотношений в команде, в первую очередь необходимо проанализировать, существуют ли эти компоненты, если нет, то команда потенциально не контролируется. Если же они есть, то эффективность работы команды может быть исследована с помощью соответствующих парадигм.
Коммуникационные парадигмы в этой модели так же важны, как и в модели командных отношений. Для эффективной работы всех звеньев необходимо общее понимание языков, кодов и т.д., используемых членами команды. Неоднозначность или разное понимание этих понятий приведет к неправильной интерпретации сообщений или способов использования информации. Например, части команды работают над разными целями, не предоставляют ожидаемую информацию о результатах работы и нестандартные операции между членами команды. Социометрические парадигмы могут показать все эти отсутствующие связи, а также то, кто с кем и на какую тему разговаривает, если коммуникации закодированы. Это позволяет выявить четкие поведенческие модели, например, целесообразность группы принятия решений, изолированность членов команды, когда их следует привлекать, цепочки коммуникаций и "привратников". Идентификация поведения, представленного моделями коммуникации, может затем указать на соответствующие поведенческие парадигмы для дальнейшего исследования, например, бригада новорожденных и ее внутренний конфликт (Stewart, 1992). Кибернетические парадигмы управления могут, например, показать, что ожидания (контрольные уровни) неясны, изменения в работе, вызванные внешними изменениями, не вносятся или функция контроля эффективности не проверяет результаты работы команды в достаточной степени или должным образом.
ВЫВОДЫ
К анализу поведения команды можно подходить с разных точек зрения, и в данной статье предлагается, что принятие формальной модели обеспечивает структурную основу для изучения отношений команды с организацией и внутреннего поведения команды. Показано, как парадигмы с различными теоретическими основаниями, такие как информационная коммуникация, социометрическая и кибернетическая модели, а также поведенческая парадигма, могут быть связаны для анализа отдельных частей формальной модели, сохраняя при этом целостный подход.
МЕДИЦИНСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ И СИСТЕМЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Что является путеводной звездой при внедрении систем управления больничными случаями?
P. Baugh, D. A. Fitzsimmons, and D. M. Walters
Ланкаширская школа бизнеса Университет Центрального Ланкашира
ВВЕДЕНИЕ
Национальная служба здравоохранения (НСЗ) Великобритании в течение последних четырех лет переживает период радикальной трансформации своей организационной политики, изложенной в ряде "Белых книг" (например, Dept of Health 1990 (i)(ii)(iii) Griffith 1983 и Coombs & Cooper 1990). По сути, цель заключалась в создании внутреннего рынка вторичной медицинской помощи в рамках NHS, где интересы потребителей представляют районные органы здравоохранения или врачи общей практики, называемые покупателями, а производителей медицинских услуг (больницы, общественные медицинские пункты и т.д.) - поставщиками.
Считается, что для успешной работы в новых условиях провайдерам необходимы комплексные информационные системы, такие как системы управления комплексом дел (CMMS), которые до сих пор не были доступны, для поддержки и помощи в принятии решений.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЛЕКСОМ КОРПУСОВ
Крупные разработчики программного обеспечения разработали системы управления типами случаев, позволяющие отслеживать типы случаев и связанные с ними затраты без необходимости каждый раз углубляться в отдельные случаи и их процедуры. Их цель - обеспечить поддержку процесса заключения контрактов, позволяя менеджерам больниц отслеживать и оценивать результаты лечения, затраты времени и средств на его проведение в зависимости от типа случая. Это позволит провайдерам заключать реалистичные контракты с заказчиками.
Использование CMMS, отслеживание структуры дел поможет контрактному управляющему определить, какие дела и по какой цене должен выполнять менеджер больницы для заказчика, и обеспечить приведение структуры дел и связанных с ними расходов в соответствие с запланированными прогнозами на период заключения контракта. Если состав пациентов не является стабильным или предсказуемым, существует опасность, что они могут установить цены ниже средних затрат, и тогда они понесут убытки. В противном случае они могут установить цены, значительно превышающие затраты, что в условиях NHS также неприемлемо, поскольку в политически чувствительной области бесплатной системы здравоохранения нельзя допустить, чтобы больницы получали прибыль сверх обычного дохода, который они должны получать от своей деятельности. Тем не менее, контроль состава больных не может быть полностью обеспечен менеджерами, если врачи не распространяют передовую медицинскую практику, которая может помочь сократить расходы.
Как уже говорилось ранее, использование CMMS в качестве инструмента поддержки принятия решений при заключении контрактов или составлении сметы расходов является исключительной прерогативой руководителя. Однако эти системы рассчитаны и на использование врачами. Значительные объемы информации о пациентах, хранящиеся в CMMS, могут быть полезны врачам с клинической точки зрения. Системы могут расширить возможности медицинских исследований и повысить качество обслуживания пациентов за счет получения достоверных данных, с помощью которых врачи могут исследовать закономерности в потоках пациентов, профилях лечения и клинических результатах более сложным способом, чем это было возможно до сих пор.
Более того, от клиницистов теперь ожидают активного участия в процедурах медицинского аудита, который определяется Национальной ассоциацией органов здравоохранения и трастов (1994) как "...систематический, критический анализ качества медицинской помощи, включая процедуры, используемые для диагностики и лечения, использование ресурсов, а также конечный результат и качество жизни пациента".
