Юго-Западном университете .
Обязанность по разработке ответа выпала в основном на долю двух подчиненных Дона Берра. Одним из них был Джеральд Гитнер, который несколькими годами ранее в возрасте 29 лет был принят на должность руководителя отдела маркетинга Texas International. Гитнер был одним из настоящих вундеркиндов коммерческой авиации - отрасли, в которой, за исключением Texas International, царили старые добрые люди. Принятый на работу в TWA в 1968 году, Гитнер вскоре стал самым молодым вице-президентом в отрасли. Помимо прочего, он был одним из первых в отрасли, кто открыл для себя "портативный" электронный калькулятор - устройство размером с портфель продавца, которое Гитнер таскал с собой на обмен маршрутами и другие сложные переговоры между авиакомпаниями. Гитнер выдавал цифры и аналитические выкладки с такой скоростью и интенсивностью, что коллеги прозвали его Gatling Gun Gitner. Стремясь получить возможность заработать хоть какой-то капитал и уставая от динозавров, которые "не понимали", Гитнер покинул свой угловой офис на 40-м этаже TWA с видом на гавань и аэропорт Кеннеди вдали, чтобы работать в хьюстонском Blue Barn без окон. Одним из главных помощников Гитнера, в свою очередь, был Джеймс О'Доннелл, который начинал свою карьеру с обзвона аптек для производителя вапорайзеров Vicks, . Затем О'Доннелл перешел в Mohawk Airlines, где познакомился с Лоренцо, а позже - в Texas International.
Берр и его помощники начали свою контратаку с попыток вместить больше мест в каждый самолет. В последние годы большинство компаний отрасли двигались в противоположном направлении, перекраивая интерьеры и устанавливая все более широкие кресла с большим пространством между рядами. Однако один из планировщиков Берра прочитал о крушении самолета DC-9 компании Aeromexico, в котором погибло около 90 человек, и воскликнул: "Девяносто? Черт! В DC-9 мы перевозим только 70 человек!". Берр начал изучать способы более плотной укладки кресел - сложное мероприятие, которое потребовало изменения конфигурации балласта самолетов, изменения скорости взлета и установки совершенно других шин.
Изучая способы реагирования на достижения Southwest, ребята Лоренцо быстро поняли, как выгодно работать в одной из самых маленьких авиакомпаний Америки. Поскольку все отделы находятся под одной крышей, они могли анализировать схемы посадки, просто пройдя по коридору в отдел обработки доходов и пролистав корешки билетов на любой рейс. В то время как более крупные компании составляли и сводили оперативные данные в соответствии с требованиями CAB к отчетности, люди Лоренцо составляли собственные электронные таблицы вручную, руководствуясь собственным любопытством, - задача, бесконечно упрощенная благодаря опыту Гитнера в обращении с электронным калькулятором.
Вскоре всем стало очевидно, что Texas International не сможет конкурировать с Southwest. Компания могла вернуть себе бизнес, утерянный Southwest, только переманивая пассажиров у более крупных и авторитетных перевозчиков. Но с ее имиджем Tree Tops как Texas International могла надеяться выделиться на фоне более крупных авиакомпаний? С помощью ценовой скидки - если только удастся убедить правительство разрешить ее.
Бывший однокурсник Лоренцо по Гарварду, Боб Карни, призывал к осторожности: снижение цены на 15 процентов, по его мнению, было бы достаточно радикальным. Младшие в группе, Гитнер и О'Доннелл, настаивали на чем-то простом, о чем никто не сможет забыть, - на половине скидки. Это напомнило О'Доннелу о его днях, когда он продавал вапоруб Vicks - половина скидки, если вы закажете сегодня! "Сделка не является сделкой, если она не воспринимается как сделка", - утверждал Гитнер.
Арифметика была очевидна: летать на полностью заполненном самолете за половину тарифа лучше, чем на треть заполненном по полному тарифу. Лоренцо, хотя жаждал признания своих коллег-руководителей авиакомпаний и не хотел нарушать их ценовые правила, начал понимать логику снижения цен. Он рассказывал, как оживился салон красоты его отца на Третьей авеню, когда на витрине появилась вывеска, рекламирующая специальное предложение на перманентное наращивание.
Лоренцо выразил свое одобрение.
2 ноября 1976 года Джимми Картер победил Джеральда Форда. На следующий день, всего в квартале к северу от Белого дома, Джеральд Гитнер из Texas International встал за пюпитр в отеле Hay-Adams и объявил, что компания обращается в CAB за разрешением снизить тарифы на 50 процентов на нескольких рынках внутри штатов. Texas International назвала новые цены "арахисовыми тарифами". Это было приятное совпадение: арахис был любимой закуской авиакомпании, а недавно избранный президент Соединенных Штатов был фермером, выращивающим арахис. Летев обратно в Хьюстон на борту Braniff (Texas International не обслуживала Вашингтон), сотрудники Лоренцо с удовольствием подслушали, как пассажиры восторгались сообщением Washington Star об утреннем объявлении. "Господи Иисусе! Вы это видели?" - воскликнул один из пассажиров. "Вы можете летать за полцены!"
Это были не чартерные тарифы. Это не были праздничные спецпредложения. Это было снижение цен, чистое и простое, из тех, за которые CAB имела полное право отправлять людей в тюрьму, за исключением того, что эти тарифы вскоре получат официальное благословение Джона Робсона и других радикалов, перешедших в CAB. Впервые за почти 40 лет авиакомпании, перевозящей людей через границы штатов, было разрешено ввести повсеместное снижение цен в ответ на рыночные условия.
В Техасе начались гонки. В первый же день действия арахисовых тарифов пассажиропоток Texas International удвоился. На второй день они снова удвоились, а к концу первой недели выросли на до 600 процентов - и это без всякой рекламы, только благодаря сарафанному радио и бесплатному паблисити, вызванному арахисовым углом. Продукт, о покупке которого многие люди даже не помышляли, теперь, с половинной скидкой, был вполне доступен. Понятие ценности, которое в те дни редко применялось в качестве маркетинговой концепции, было в полном расцвете сил. Принадлежность к среднему уровню доходов уже не лишала человека возможности автоматически ощутить восторг и удобство полета на (если он жил в городе, обслуживаемом Texas International). Опросы показали, что 25 процентов людей, летающих по "арахисовым тарифам", в противном случае совершили бы путешествие на автомобиле; еще 30 процентов в противном случае остались бы дома. Некоторые из тех, кто летел впервые, стали подумывать о том, чтобы сделать это во второй раз, и в третий.
Для защитников прав потребителей Фрэнк Лоренцо стал героем. Что еще лучше, отчет о прибылях и убытках Texas International, который раньше зависел от подачек правительства и забастовочных платежей остальных авиакомпаний, начал светиться. Рейсов становилось все больше, и чем больше людей Лоренцо обращалось в CAB, тем больше людей Джона Робсона говорили "да". Ряд других авиакомпаний предложили свои собственные версии арахисовых тарифов; Continental, например, ввела "тарифы на куриный корм", которые в Texas International быстро окрестили " chickenshit fares".
Был один недостаток. Сам успех
