такие магазины открывались рано и закрывались поздно, он мог проводить много часов до и после школы. Работая кассиром, он с удовольствием наблюдал за тем, как быстро он оприходует кучу продуктов. В школьном журнале за его выпускной 1957 год говорилось, что чаще всего его можно было встретить в бакалейной лавке. В списке его "пристрастий" значились "демократы". Редакторы ежегодника также отметили, что он был " замечен в спорах".
Похудевший Боб Крэндалл окончил Университет Род-Айленда, где любил допоздна спорить - о религии, текущих событиях, обо всем, что могло вызвать интеллектуальный поединок. Получив стипендию в Уортонской школе, он получил степень магистра делового администрирования и при этом работал на работе, которая позволяла ему учиться: с 5 вечера до 2 часов ночи в качестве супервайзера на телеканале WFIL-TV в Филадельфии. Вскоре он устроился в компанию Eastman Kodak, в кредитный отдел , где собирал деньги с переработчиков пленки по всей стране.
Но больше всего Крэндалла интересовала не фотография и уж тем более не коллекционирование банкнот. Его интересовали компьютеры. В компании Kodak была установлена самая современная электронная система для отслеживания поступающих денег. В 1960 году Боб Крэндалл оказался одним из немногих руководителей в стране - да что там, в мире - с обязанностями в новой области управления под названием "обработка данных".
Он перешел в компанию Hallmark Cards в Канзас-Сити, которая управляла компьютерной системой, отслеживающей продажи отдельных иллюстраций и надписей в каждом конкретном магазине: например, четырехстрочная "счастливая грамота" с розой могла бы хорошо продаваться в Шебойгане, в то время как пятистрочное послание с фиалкой было бы на высоте в Лос-Анджелесе. Система предупреждала маркетологов Hallmark о необходимости изменения цен; если определенная упаковка открыток по 25 центов раскупалась быстрее, чем прогнозировалось, следующая упаковка могла быть отправлена с ценниками по 35 центов.
Крэндалл был в восторге от системы Hallmark. Как он однажды объяснил: " Они продавали дохрена поздравительных открыток". Но Крэндалл знал, что Hallmark не удержит его навсегда. В другой отрасли возникла острая необходимость в массивных компьютерных системах, самых больших из когда-либо созданных.
Кресло в самолете - это как свежий продукт, скажем, грейпфрут, который портится после долгого пребывания на полке. Каждое пустое кресло, вылетающее на каждом рейсе, - это испорченный грейпфрут и точно такая же бесполезная вещь. И то и другое потребовало времени, усилий и денег для создания, и то и другое закончилось впустую, бессмысленно. И на чрезвычайно большом количестве рейсов продажа одного последнего места, согласно Первому правилу экономики авиакомпании, может легко решить, пролетит ли самолет всю дистанцию в красном или черном цвете.
Создавая авиакомпанию American Airlines, К. Р. Смит постоянно мучился над проблемой подбора мест для пассажиров, пока последние не исчезли при вылете. Трюк заключался в том, чтобы сбалансировать бронирование и инвентарь, что было гораздо более сложной задачей, чем может показаться. Сначала, в начале 1930-х годов, единая бухгалтерская книга переходила из рук в руки, пока агенты в центральном офисе регистрировали бронирования и стирали те, которые были отменены. С появлением самолета DC-3, с увеличением парка и расписания авиакомпаний, а также с увеличением количества мест в каждом самолете , ведение одной книги стало нецелесообразным, поэтому стали вести несколько книг. Их приходилось часто сверять, что отнимало массу времени, и даже в этом случае каждая книга всегда была неактуальной. Книги уступили место меловым и грифельным доскам, а со временем и электрическим световым табло. Все больше и больше агентов теснились в офисах бронирования, а расстояние до доски было ограничено пространством между несущими колоннами - 22 фута в большинстве зданий того времени. Некоторые агенты смотрели через оперные очки. Тетради лязгали. Клерки, известные как "карточные мальчики", перебегали от стола к столу, которые со временем были заменены механическими конвейерами. Одна доска породила множество досок, которые быстро столкнулись с теми же проблемами, что и многочисленные бухгалтерские книги. Чтобы справиться с растущей в геометрической прогрессии проблемой, родилась наука под названием "теория бронирования ", но безрезультатно: как и во многом другом в авиационном бизнесе, в работе с бронированием не было экономии на масштабе. Чем больше росли авиакомпании, тем менее эффективными они становились.
Необходимость координировать бронирование между несколькими городами - более того, между несколькими авиакомпаниями - добавляла еще один аспект сложности. На протяжении большей части своей истории авиакомпании составляли расписание, как железные дороги: множество остановок на одной линии, пассажиры садились и высаживались на каждой остановке, иногда для того, чтобы сесть на второй рейс другой авиакомпании, летящей примерно в перпендикулярном направлении. Подтверждение маршрута для одного пассажира, путешествующего двумя рейсами с пересадками, требовало не менее 20 отдельных сообщений, что делало авиакомпании даже в 1940-х годах одними из крупнейших в мире пользователей выделенных телефонных линий.
Но что, если весь процесс можно автоматизировать?
В начале 1940-х годов технические специалисты компании American связались с крупнейшими производителями суммирующих машин и другого вычислительного оборудования. American хотела получить машину, которая могла бы сообщать специалистам по бронированию, когда конкретные рейсы были распроданы и, что не менее важно, когда после отмены рейсов места снова становились свободными. Ни один подрядчик не хотел браться за эту работу. Слишком много переменных, и данные менялись слишком быстро. Хотя прошло 20 лет, прежде чем в обиход вошло выражение "реальное время", в двух словах, это была та сфера, в которой American должна была работать - с машиной, которая могла бы одновременно получать и передавать информацию на сотни удаленных терминалов, предоставляя каждому из них возможность пользоваться последними данными, введенными в систему из любого другого места.
Поэтому технические специалисты American Airlines взялись за дело самостоятельно, создав на сайте грандиозную конструкцию из высоких цилиндров, каждый из которых представлял собой отдельный рейс в отдельный день. Цилиндры были заполнены шариками, по одному на каждое непроданное место. При каждом бронировании нажималась кнопка и подавался электрический сигнал, открывая люк в нижней части цилиндра, через который высыпался один шарик. И наоборот, отмена бронирования приводила к тому, что шарик с помощью электрического тока попадал в верхнюю часть цилиндра, возвращая место в список непроданных на данный рейс. Машина была громоздкой и непрактичной, но она наглядно демонстрировала потенциальное решение.
После дополнительных экспериментов American убедила корпорацию Teleregister присоединиться к ним. Вместе они разработали фалангу переключателей, реле и штекеров, которую назвали "мозгом". Это устройство размером с комнату, в свою очередь, было подключено к сотням маленьких терминалов, похожих на счетные машинки. Бронировщикам выдавали пачки металлических пластин с насечками, которые они вставляли в свои
