CAB. Texas International должна была найти новый способ отличиться. Решение, решил Берр, заключается в изменении культуры компании.
В юности Бурр был окутан книгой "Величайшая вещь в мире", в которой шотландский священник XIX века по имени Генри Драммонд призывал людей положить любовь в основу любой деятельности в своей жизни. Берр по-прежнему обожал эту книгу и держал ее под рукой. Он решил, что тот же принцип можно применить и на рабочем месте, доверившись людям, отказавшись от табельного учета, сократив надзор и предоставив сотрудникам свободу действий, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом. Сотрудничая с начальником отдела обслуживания Texas International, человеком по имени Эдвин Кэтелл-младший, Берр потратил несколько месяцев на анализ всего, начиная с теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу и заканчивая кадровой политикой Bank of America, компании, известной своими прогрессивными отношениями с сотрудниками.
Результатом стала "народная программа" для Texas International, собранная в комплект черных папок с тремя кольцами, которые были розданы сотрудникам компании. Встреча по этому плану была назначена на утро апреля 1978 года, через неделю после принятия Сенатом Закона о дерегулировании.
Чтобы смягчить Лоренцо, Бурр сдобрил презентацию ветреными похвалами в адрес финансового поворота, за который Лоренцо несет основную ответственность. "Мы - очень успешная в финансовом отношении авиакомпания, к которой приковано внимание всей авиационной отрасли, общественности и законодателей в Вашингтоне", - говорилось в презентации. "Максимизация финансов (например, сокращение расходов, маркетинг, арахисовые тарифы, структура долга и т. д.) была исторически правильной и абсолютно необходимой для выживания этой компании в какой-то период нашей истории.
"Но когда низкие тарифы станут всеобщими", - говорится в докладе, - "мы останемся в значительной степени с уравнением "люди" в качестве главного компонента конкурентного преимущества". Успех и неудача в авиационном бизнесе, говорится в докладе, будут зависеть от обслуживания клиентов.
К счастью, продолжал Берр, в штате Texas International много "дружелюбных южных типов", но полагаться только на региональные особенности было бы недостаточно. Texas International должна была начать учитывать "все эмоциональные и психологические потребности человека". В отчете отмечалось, что в управлении успешной авиакомпанией есть много переменных, но "манипуляции с этой переменной могут сделать ее наиболее продуктивной".
В черных папках была изложена программа "лидерства и любви", которую Бурр предлагал реализовать с помощью психологического внушения, открытых рабочих пространств, беговых дорожек и других мер, призванных убедить сотрудников в том, что о них не только заботятся, но и доверяют им. От "Голубого амбара" придется отказаться в пользу штаб-квартиры, которую Бурр предложил построить в лесу к северу от Хьюстона. Эта затея обойдется недешево, да - Фрэнк, несомненно, будет возражать, - но каждый 1 процент прироста бизнеса за счет новых счастливых и продуктивных сотрудников, по мнению Бурра, будет стоить 1 441 660 долларов дополнительного дохода компании. "В общем, на эти деньги можно купить множество программ для людей", - заключил Бурр в своем отчете.
Заранее распространив большие черные книги, Бурр отправился из "Голубого амбара" в недавно открывшийся в центре города офис Лоренцо, чтобы представить народную программу Лоренцо и другим офицерам компании. Бурр был в ужасе. Этот план значил для него все. Он годами обдумывал эти вопросы. Он отчаянно нуждался в одобрении Лоренцо.
Примерно через 10 минут Лоренцо прервал презентацию. " Дон, подойдите на минутку", - сказал он. Встреча прервалась, когда Берр вышел вместе с Лоренцо. Вдвоем они вошли в кабинет Лоренцо.
"Это полная чушь!" Лоренцо зарычал, захлопнув книгу на столе.
Дело в том, что Лоренцо в этот момент занимался совершенно другой стратегией с Бобом Карни, своим самым постоянным помощником.
Карни, хотя и был отброшен Лоренцо, когда Берр вышел на сцену, оставался участником событий в Texas International. Карни все еще оставался партнером Jet Capital, компании, которую они с Лоренцо основали почти десять лет назад, в 1969 году, а Jet Capital, в свою очередь, продолжала контролировать Texas International. Некоторые люди считали, что даже Лоренцо не разделяет дар Карни к цифрам. Никто не мог с большей проницательностью разбирать финансовые отчеты. " Карни бросает шары, - любил повторять Сэм Коутс, главный юрисконсульт Texas International, - а Фрэнк их отстреливает".
Вскоре после того, как Лоренцо отверг программу людей Дона Берра, он вместе с Карни отправился в Кембридж на пятнадцатую встречу выпускников Гарвардского университета, в котором они впервые подружились. Время, проведенное вдали от офиса, позволило им всерьез обсудить будущее. Они понимали, что Texas International нужно быстро становиться большой, а это означало покупку другой авиакомпании. Но какую?
Процесс исключения быстро сузил круг претендентов. Для захвата любой из "большой четверки" - United, American, TWA или Eastern - потребовались бы рычаги влияния такого масштаба, на которые даже Лоренцо и Карни не могли рассчитывать в данный момент. Следующая четверка - Delta, Pan Am, Western и Braniff - также была слишком велика на порядки. Но оставшиеся две из первой десятки были чем-то другим. Девятым номером был Continental. Десятым - National. Несмотря на то что годовой оборот каждой из них превышал полмиллиарда долларов, они были всего лишь в четыре раза больше Texas International. Это позволяло им быть на расстоянии вытянутой руки.
National была более очевидной целью, пресловутой птицей на земле. В финансовом отношении National была настолько консервативной авиакомпанией, какую только можно найти, - факт, который ужасал Лоренцо и Карни и одновременно разжигал их аппетиты. У National, как они легко обнаружили, практически не было долгов, а это означало, что она не могла в полной мере использовать доходность своих активов. Если National не собиралась использовать заложенный в компании рычаг, то Лоренцо и Карни собирались. Они решили, что Texas International может захватить National и занять достаточно денег под залог активов National, чтобы оплатить все приобретение. По сути, Лоренцо и Карни могли купить другую компанию бесплатно. Словосочетание "выкуп с использованием заемных средств" еще не вошло в обиход на Уолл-стрит, но Лоренцо и Карни имели в виду именно это.
Преследование National было бы радикальным и в другом отношении. За 40 лет регулирования со стороны CAB ни разу не было враждебного поглощения в авиационной отрасли.
Лоренцо и Карни втайне изучали эту возможность в течение нескольких недель. И вот в Кембридже они решили сделать свой ход.
Медленно и незаметно, по указанию Лоренцо, Texas International начала покупать акции National Airlines на открытом рынке, заключая сделки на сумму до 100 акций. За четыре недели Лоренцо приобрел 9,2 % акций National, находящихся в обращении. Затем, готовя публичное объявление о своих
