помог сформировать и возглавить организацию по науке о данных и аналитике в Facebook, прежде чем перейти к венчурному капиталу. 3
Хсу много времени уделяет размышлениям о том, как наука о данных может быть применена именно для оценки соответствия продукта рынку (PMF). PMF важен, потому что это наименьшая единица обмена ценностями между организацией и ее клиентами. Это происходит, когда рынок хочет и нуждается в продукте, который предлагает компания. Этот термин был введен Энди Рахлеффом, соучредителем Benchmark Capital, и включает в себя идеи Дона Валентайна, основателя Sequoia, ведущей венчурной фирмы. 4
Рахлефф объяснил это следующим образом: "Если вы обращаетесь к рынку, который действительно хочет ваш продукт - если собаки едят собачий корм, - то вы можете испортить почти все в компании, и вы добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть собачий корм, у вас нет шансов на победу". 5
Большинство компаний располагают большим количеством данных об использовании, которые могут быть полезны для оценки PMF. Хсу рассматривает отчетность по PMF как новый вид бухгалтерского учета. В бухгалтерском учете вы берете кучу данных (бухгалтерскую книгу) и превращаете их в нечто полезное (отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет). В отчете PMF вы берете большое количество данных об использовании и превращаете их в ценные сведения о потребностях рынка. Для оценки PMF Хсу предлагает три типа анализа, каждый из которых достаточно узкий, чтобы быть более полезным, чем "куча данных", но достаточно широкий, чтобы быть применимым ко многим типам организаций и предприятий. 6 Вместе они создают своего рода бухгалтерский отчет для PMF:
"Если вы обращаетесь к рынку, которому действительно нужен ваш продукт - если собаки едят собачий корм, - то вы можете испортить почти все в компании, и вы добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть собачий корм, у вас нет шансов на победу".
-Энди Рахлефф, соучредитель компании Benchmark Capital
1. Учет роста. Оцените темпы роста. Помимо новых доходов, отслеживайте доходы от расширения (те же клиенты, новые расходы) и доходы от сокращения (те же клиенты, сокращение расходов). Вы также можете отслеживать, на что тратятся новые средства - на новые продукты или на увеличение количества тех же продуктов. При любом виде подписки есть разница между получением нового доллара от нового клиента и дополнительного доллара от существующего клиента. Вам необходимо понять, были ли потери долларов вызваны снижением расходов или уходом клиента (отток). Бизнес с подпиской часто имеет самый здоровый рост, потому что повторяющийся доход очень выгоден.
2. Когорты. Отслеживайте своих клиентов с момента приобретения до ухода - на протяжении всех отношений. Этот анализ включает пожизненную ценность клиента (CLV), удержание клиентов в когорте и удержание доходов в когорте. Анализ пути клиентов, а также их CLV на основе общих характеристик клиента, таких как источник информации или время совершения первой сделки, дает вам детальное понимание того, откуда берется ценность, по одной когорте за раз. Такой подход лучше, чем усреднение, которое опасно, поскольку ранние клиенты ведут себя иначе, чем клиенты, приобретенные позже. Кроме того, когорта из 100 клиентов может вести себя по-разному. Одни могут остаться на несколько месяцев, а другие сразу же откажутся от покупки. Или, если у вас нет подписки, одни могут тратить 100 долларов каждый месяц, а другие - только 5 долларов. Вам нужно отслеживать удержание клиентов, но вам также нужно отслеживать удержание долларов - убедиться, что вы оптимизируете не только приобретение новых клиентов , но и удержание лучших и наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе.
3. Распределение PMF. Вам необходимо постоянно оценивать распределение данных об использовании. Я уже говорил об отслеживании периодичности, частоты и широты/глубины использования. Но недостаточно просто брать средние значения. Например, знание "среднего количества потраченных минут" не так полезно, как понимание медианы и верхнего квинтиля. Усреднив все вместе, вы не увидите, насколько велик разброс и есть ли кластеры. Например, если 10 процентов лучших клиентов тратят 100 долларов, а 90 процентов - по 10 долларов, то среднее значение составит 19 долларов. Вы упустите всю историю - несколько клиентов очень ценны, а остальные - нет. Аналогично, для бизнеса, основанного на программном обеспечении как услуге (SaaS), полезно знать среднюю ценность клиента (ACV) (аналог "среднего" уровня PMF), но знание медианы и различных перцентилей обычно более полезно. Вы обнаружите, что некоторые клиенты регулярно используют ваш продукт для узкого, специфического случая, другие используют множество функций, но только время от времени, а некоторые вообще не используют продукт после первоначальной покупки. Некоторые из этих клиентов находят больше пользы, чем другие, а использование часто коррелирует с воспринимаемой пользой. Распространение PMF - это построение детального понимания того, кто и как на самом деле использует ваш продукт.
Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными сделками.
Хсу протестировал эти три подхода на тысячах продуктов и компаний, включая крупные организации с множеством продуктов, каждый из которых может иметь разный уровень PMF. Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными транзакциями, будь то основанные на подписке, как Slack или Netflix, или просто высоко предсказуемые компании с повторяющимся доходом, как Amazon или Uber. В частности, в контексте компаний, находящихся на ранней стадии развития, детальная картина повторяющегося или похожего на повторение поведения , как правило, сохраняется по мере роста компании. В отличие от этого, когда поведение продукта и близко не повторяется, гораздо менее ясно, как будут развиваться клиенты по мере их старения. Примером неповторяющегося бизнеса может служить розничная сеть магазинов ювелирных изделий, подарков и аксессуаров Tiffany, где покупки немногочисленны и не предсказуемы. В конце концов, сколько обручальных колец нужно одному человеку?
Анализ портфеля продуктов имеет ключевое значение. Некоторые когорты будут развиваться вместе с продуктом, но новые когорты, особенно с другими демографическими характеристиками (обычно более молодые), могут захотеть другой продукт, который оправдывает те же самые вечные обещания. Кроме того, возможно, вы захотите постоянно добавлять функции для наиболее вовлеченных и/или давних подписчиков. Если я бегун-марафонец, мне может понадобиться базовая поддержка, чтобы начать, но когда я преодолею четырехчасовой рубеж, мне может понадобиться другой план тренировок и рекомендации по питанию. Старые, давние читатели могут предпочесть печатные издания, а люди, выбирающие источник новостей сейчас, могут предпочесть цифровой или мобильный видеоконтент.
Избегайте разрастания функций
Большинство продуктовых команд хорошо
