упали. Понимая важность долгосрочного удержания клиентов, президент Heat Пэт Райли разделил продажи и обслуживание на два отдела с разными показателями. Эта организационная структура использовалась более 10 лет и послужила для внедрения философии ориентированности на болельщиков, которая сохраняется и по сей день.
Представители отдела обслуживания уделяют первостепенное внимание построению личных отношений с каждым членом абонемента, выступая практически в роли консьержей. Они уполномочены делать "все, что потребуется" в пределах разумного, чтобы порадовать своих членов - подарить футболку Дуайана Уэйда на день рождения ребенка или цветы на годовщину абонемента, когда на арене отмечаются особые события. Члены клуба посещают мероприятия с участием игроков, получают лучшие цены на билеты и зарезервированный доступ к наиболее удобно расположенным билетным воротам. Для них действует скользящая шкала льготных цен на концессионные киоски, которая достигает 30 % для тех, кто является членом клуба 10 лет и более. Члены клуба также имеют право приоритетного выбора развлечений во время игры, например, соревнований по стрельбе с хафкорта. Когда участника конкурса объявляют как члена абонемента, он говорит: "Робби Бакстер, наш член абонемента с 2001 года".
Стоун говорит: "Мы хотим, чтобы члены абонемента могли похвастаться тем, что они являются членами абонемента, перед своими друзьями". Она также отмечает, что такие технологии, как мобильное приложение и веб-портал для членов абонемента, обеспечивают удобство и полезность для членов клуба, чтобы поддержать отношения. Но сами отношения являются основой.
Когда дела у команды идут хорошо, она выигрывает и в ней играют известные игроки, может возникнуть соблазн поднять цены для всех. Но "Хит" устояли перед этим искушением. В 2010 году у "Хит" появилась "большая тройка": Леброн Джеймс, Дуэйн Уэйд и Крис Бош. Они удвоили число владельцев сезонных абонементов. Они инвестировали в услуги, чтобы после ухода известных игроков, который неизбежно произойдет, отношения с болельщиками перешли с задней части майки на переднюю.
В 2019 году Стоун покинул Майами и стал генеральным менеджером "Чейз-центра", новой арены в Сан-Франциско, где выступают "Голден Стэйт Уорриорз" из НБА. Воины" доминируют в НБА, имея в своем составе несколько игроков со звездами и три чемпионских титула за пять лет. Однако по мере того, как такие игроки, как Кевин Дюрант, уходят, а рекорды падают, остается ли верными им болельщики? Будет ли "Уорриорз" придерживаться стратегии, ориентированной на клиента, которая сможет пережить проигрышные сезоны и потерю известных игроков?
Отношения с фанатами перешли с задней части майки на переднюю.
Воины" заключают с фанатами долгосрочные "контракты" на своем потрясающем новом стадионе, взимая 35 000 долларов за привилегию приобрести сезонные билеты (сами билеты стоят сотни долларов) и требуя от членов клуба выкупить весь сезон или лишиться членства. 9 Когда команда выигрывала, фанаты, кажется, не возражали, но интересно, что они будут чувствовать, когда команда станет не такой интересной. Уорриорз" установили высокую планку для вступления в клуб; надеюсь, их новый стадион обеспечит сервис и впечатления, чтобы оправдать обязательства. Никаких коротких путей.
Коренные причины
Почему компании принимают краткосрочные решения, которые наносят ущерб долгосрочным отношениям? Причин много. Некоторые организации опасаются, что стоимость подписки сама по себе не будет способствовать вовлеченности, лояльности и прибыльности. Некоторые хотят максимально увеличить ценность членов, которые настолько доверяют организации, что не обращают внимания на мелкий шрифт. Здесь есть две школы мысли: одни верят в то, что "покупатель должен остерегаться", а другие (в том числе и я) считают, что доверие нужно заслужить. Многие финансово ориентированные владельцы и руководители не понимают механики (и требований) успешного бизнеса по подписке и не осознают, что краткосрочное извлечение прибыли может нанести долгосрочный ущерб. Наконец, руководители и инвесторы, ориентированные на собственные стратегии выхода из бизнеса, могут сделать все, что потребуется, чтобы сгенерировать привлекательные показатели в преддверии этого выхода.
Не выбирайте ум, а не вечность.
Иногда компании отвлекаются на краткосрочные цели. Иногда краткосрочная перспектива является единственным приоритетом, и компания должна достичь определенных произвольных рубежей, чтобы не закрывать двери или получить финансирование. Но, к сожалению, краткосрочный акцент разрушает ценность бренда, на создание которого вы потратили так много времени и усилий. Помните, что прелесть вечной сделки заключается в аннуитетном характере потока доходов. Бизнес, ориентированный на долгосрочное благополучие клиентов, заслужил право на автоплатеж. Не выбирайте умное вместо вечного.
Что делать дальше
- Если вы еще не сделали этого, установите руководящий принцип, чтобы команда была сосредоточена на успехе клиентов. Если у вас есть такой принцип, убедитесь, что все о нем знают.
- Подумайте о том, чтобы назначить кого-то из команды поддержки или успешных сотрудников на более видную роль; убедитесь, что этот человек регулярно выступает на общекорпоративных совещаниях.
- Найдите способ обеспечить присутствие клиента в комнате в ключевые моменты, а также институционализируйте способы, позволяющие держать клиента в центре внимания на структурированных и неструктурированных встречах.
15. Продолжаем итерации
Когда в середине 1990-х годов я работал менеджером по продуктам в компании по разработке корпоративного программного обеспечения, наша работа вращалась вокруг "золотого компакт-диска" (CD). Каждые 18 месяцев или около того мы выпускали новую версию нашего продукта. Инженеры посвящали месяцы созданию продукта, работая на пределе возможностей по мере приближения даты выпуска. Когда наступала дата выхода, они записывали мастер-диск со всем исправленным кодом нового продукта. Этот мастер был компакт-диском с золотым внешним покрытием вместо обычного алюминиевого или серебряного, чтобы он выделялся на фоне других компакт-дисков (в те времена офисы технических специалистов были забиты компакт-дисками). Мы выпускали и распространяли копии этой обновленной версии нашего программного обеспечения среди всех наших клиентов с большим "та-да". Неизбежно появлялись функции, которые нравились клиентам, и те, которые они ненавидели, а также некоторые ошибки - функции, которые работали не совсем так, как было обещано. Мы отправляли патчи для исправления ошибок и обещали, что нелюбимые функции будут исправлены в следующем релизе через 18 месяцев.
В Кремниевой долине все изменилось. Такие компании, как Netflix, Oracle и Google, меняют свой код ежедневно, а то и ежечасно. Изменения немедленно доходят до клиентов благодаря модели, известной как программное обеспечение как услуга (SaaS). Клиенты (подписчики) больше не владеют программным обеспечением, они лишь получают доступ к нему по адресу . Поскольку подписчики могут отменить доступ к программному обеспечению, у производителей программного обеспечения появляется больше мотивации для его совершенствования. В некоторых случаях их усовершенствования приводят к повышению цены, либо как новый уровень подписки, либо как дополнительное дополнение. Иногда они снижают цены в связи с изменениями на рынке.
Предлагаете ли вы физические товары, цифровой контент,
