Целое сообщество находилось на грани срыва. Она решила использовать социальную науку, чтобы объяснить, почему ИТ-проблемы вызывают такой гнев в финансовой сфере.
Ее исследования быстро показали, что проблемы носят не только технический, но и социальный и культурный характер. Например, в одном из ранних проектов она обнаружила, что американские программисты были совершенно обескуражены тем, что их программы, разработанные внутри компании, постоянно давали сбои, пока она не объяснила им, что в других странах существуют другие правила работы в офисе. В начале 1990-х годов Энсворт перешла на работу в компанию Moody's Investors Service, где со временем заняла должность директора по обеспечению качества ИТ-систем. Казалось бы, это техническая работа. Однако ее ключевая роль заключалась в том, чтобы объединить разные племена - программистов, техников, работающих с ИТ-инфраструктурой, аналитиков, продавцов и внешних заказчиков. Затем она создала консалтинговую компанию, которая занималась "управлением проектами, анализом рисков, обеспечением качества и другими бизнес-вопросами", сочетая культурную осведомленность с инженерным подходом.
Проект "Мегаблинг" был типичным. Этот инвестиционный банк, как и большинство ему подобных, стремился перевести свою деятельность в Интернет. Но к 2005 году его команда по работе с рынками капитала столкнулась с кризисом. До 2000 года трейдеры Megabling передали большую часть ИТ-платформы на аутсорсинг поставщикам в Индии, поскольку они были дешевле, чем ИТ-специалисты в Америке. Но если кодеры и тестировщики поставщиков умели работать с традиционными инвестиционными продуктами, такими как акции, облигации и опционы, то индийские команды с трудом справлялись с новым бизнесом, связанным с деривативами, который создавала Megabling, поскольку индийские кодеры использовали формальные, бюрократические методы проектирования. Поэтому Megabling начала привлекать других поставщиков - из Киева (Украина) и Торонто (Канада), которые отличались более гибким стилем работы и привыкли сотрудничать с креативными математиками. Но это усугубило проблемы: сроки были сорваны, появились дефекты, начались дорогостоящие споры.
"В нью-йоркском офисе Megabling возникла напряженная ситуация между сотрудниками конкурирующих аутсорсинговых вендоров", - писал позже Энсворт. «Поворотным моментом стала ссора: канадский тестировщик-мужчина оскорбил индийскую тестировщицу нецензурной бранью, а она плеснула ему в лицо горячим кофе. Поскольку по закону это считалось нападением на рабочем месте, женщина-испытатель была немедленно уволена и депортирована. Дебаты о справедливости наказания разделили офис... [и] в то же время аудиторы по управлению рисками выявили ряд серьезных нарушений в работе и безопасности аутсорсинговых ИТ-инфраструктур и процессов».
Многие сотрудники Megabling винили в возникших проблемах межэтнические столкновения. Но Энсворт подозревал и другую, более тонкую проблему. Почти все компьютерные программисты Megabling, независимо от того, где они находились - в Индии, на Манхэттене, в Киеве или Торонто, - были обучены однонаправленному мышлению, основанному на последовательной логике, без особого бокового видения. В этом смысле они были похожи на инженеров компании Xerox, которые создавали программы искусственного интеллекта для копировальных аппаратов. Бинарная природа разрабатываемого ими программного обеспечения, которое в принципе переводит весь опыт в электронные шестнадцатеричные переключатели 0-1, также означала, что они склонны использовать менталитет "я прав - ты не прав". Это также повлияло на создание ИТ-систем: хотя кодеры могли создавать алгоритмы, решающие конкретные задачи, они не могли увидеть всю картину в целом или совместно адаптировать систему к изменяющимся условиям. Проблема была похожа на ту, что преследует копировальные машины Xerox: как пыль может заставить некогда одинаковые машины работать по-разному, так и когда банкиры используют ИТ-системы и накладывают на них новые продукты, это меняет работу кода. "Кодеры документируют свои исследования в виде сценариев использования, блок-схем и проектов системной архитектуры", - заметил Энсворт. "Эти документы достаточно хорошо работают для версии 1.0, поскольку модель киберпространства соответствует жизненному опыту сообщества пользователей. Но со временем модель и реальность все больше расходятся".
Кодировщики часто не осознавали разрыва между своим первоначальным планом и последующей реальностью или скрывали это от смущения.
Можно ли это исправить? Энсворт попыталась решить эту проблему, попытавшись привить кодерам чувство бокового видения. Она убедила поставщиков в Индии добавить учебные материалы для своих сотрудников о правилах и обычаях американского офиса и попыталась объяснить поставщикам в Украине и Канаде, чем опасен слишком свободный подход к ИТ. Она показывала кодерам видеоролики, демонстрирующие шумную и хаотичную обстановку на торговых площадках банков, что было шоком, поскольку обычно ИТ-кодеры работают в тишине и спокойствии, напоминающем библиотечную. Она объяснила менеджерам Megabling, что кодеры возмущены тем, что не могут получить доступ к важным собственным базам данных и инструментам. Она также заверила кодеров с бюрократическими наклонностями, что их ценят в компании - даже если сами банкиры были раздражены. Цель состояла в том, чтобы научить все "стороны" копировать самую главную заповедь антропологии: видеть мир с другой точки зрения.
Когда в 2008 г. разразился финансовый кризис, проект был свернут, и Энсворт перешел на работу в другие банки, часто ориентированные на быстро распространяющиеся угрозы кибербезопасности. В результате эксперимент был прерван. Но Энсворт надеялся, что некоторые уроки антропологии остались в памяти. "Графики поставок и количество ошибок время от времени вызывали беспокойство, но больше не были постоянной, всепроникающей проблемой", - писала она впоследствии. Еще лучше то, что ИТ-работники перестали бросать кофе в банкиров.
В другом уголке Уолл-стрит Бунза тоже использовал концепцию создания смысла, но среди финансовых трейдеров. В 1999 г. он зашел на торговую площадку компании, которую он назвал "International Securities" и которая располагалась в "внушительном корпоративном небоскребе в Нижнем Манхэттене". Глава отдела торговли акциями - "Боб" - согласился позволить Бунзе наблюдать за трейдерами, надеясь получить от него несколько бесплатных идей по управлению и обратную связь. Однако исследование пошло не по плану. Боунза хотел изучить, как крики трейдеров влияют на рынки. Я смотрел фильм Оливера Стоуна "Уолл-стрит" и был тронут драматизмом корпоративных захватов. Я читал книгу Тома Вулфа «Костер тщеславия" и представлял себе торговые залы на Уолл-стрит переполненными, в которых доминируют эмоции и, как писал Вулф, полными "молодых людей... потеющих рано утром и кричащих», как он позже объяснил.
Но когда он наконец пришел в International Securities, его ждал шок: в торговом зале царила тишина. Бинза был встревожен. "Почему ваши трейдеры не ведут себя как в кино?" - спросил он. Ответ был прост: за прошедшие годы торговля акциями в основном переместилась в "Интернет" и больше не проводилась по телефону или лично в "яме" биржи. Вся драма происходила на экране компьютера.
Еще большее недоумение вызвал вопрос Беунзы: если все можно сделать через Интернет, то зачем банкам вообще нужны торговые площадки? "Чтобы понимать друг друга", - ответил Боб. "Когда мне нужно объяснить кому-то что-то сложное,
