в компании работает почти четыре сотрудника, а ее доходы растут в среднем на 20 процентов в год. Годовой доход составляет около 50 миллионов долларов.
С середины 1990-х годов Optimax ежемесячно распределяет среди сотрудников 25 процентов прибыли. После пяти лет работы в компании каждый сотрудник, от уборщика до руководителя отдела продаж, получает равную долю прибыли. В последние годы эти чеки на участие в прибылях составляли в среднем около 1000 долларов в месяц для сотрудников, имеющих все права на участие в программе. Сотрудники, проработавшие в Optimax менее пяти лет, получают меньшие бонусы, пропорциональные их стажу работы в компании. Соотношение самых высоко- и низкооплачиваемых сотрудников составляет примерно 8 к 1, а самые низкооплачиваемые работники зарабатывают не менее 50 000 долларов в год после пяти лет работы. Зарплата и 401(k) - это гарантия того, что любой сотрудник, проработавший в компании сорок лет, сможет выйти на пенсию миллионером.
Работа техническая и точная: 80 процентов заказов связаны с оптикой диаметром от 20 до 200 мм, но основные навыки для большинства должностей можно получить на рабочем месте, пройдя стажировку и обучение. Многие работники прошли только среднюю школу или несколько общественных колледжей. Optimax возмещает до 5 000 долларов США сотрудникам, которые хотят пройти утвержденные курсы в местных колледжах. С тех пор как компания начала отслеживать эти компенсации в 2001 году, она потратила почти 1 миллион долларов на возмещение расходов на образование
План участия в прибылях компании возник в результате разговора, который состоялся у Плимптона, когда он пришел в компанию в середине 1990-х годов. До прихода в Optimax он уже несколько лет работал в Европе и зарабатывал более шестизначную сумму. Тогдашний президент, Майк Мандина, спросил его, сколько он должен зарабатывать. Плимптон сказал Мэндине, что может платить ему сколько угодно, лишь бы это было справедливо. Мандина предложил десять долларов в час, но с двумя огромными преимуществами. Во-первых, через пять лет Плимптон становился равноправным владельцем всей компании, имея столько же акций, сколько и Мандина. Во-вторых, Плимптон будет получать комиссионные за продажи, когда будет привлекать новых клиентов. Плимптон решил, что, поскольку продажи в конечном счете зависят от качества продаваемой продукции, будет справедливо, если все комиссионные, которые он заработает, будут поровну делиться с каждым сотрудником компании. Мандина согласился, и они начали делить 25 процентов всей прибыли поровну с сотрудниками. Ключевое экономическое решение было основано на моральном разговоре о природе справедливости и истинных источниках богатства.
Плимптон и Мандина имеют схожее происхождение и мировоззрение. Оба выросли в "синих воротничках" и начинали свою карьеру на производстве. "Мы знаем, что именно там выполняется большая часть работы. И именно там рождаются лучшие идеи по улучшению", - сказал мне Плимптон. Они сознательно отказались от модели управления, при которой за работниками постоянно следят и тщательно изучают их работу. Мы стараемся держаться подальше от ситуации, когда люди приходят на работу, а им говорят: "Вот что вы должны сделать сегодня", и кто-то весь день над ними висит".
Доверие к работникам повысило моральный дух и способствовало улучшению ситуации. Раньше на модную конференцию по оптике в Сан-Франциско отправляли только сотрудников отдела продаж и маркетинга. Но в один год Плимптон взял с собой большую команду, решив, что люди, занимающиеся производством линз, смогут поговорить с возможными клиентами с глубиной понимания, не сравнимой с сотрудниками отдела маркетинга. Им не давали никаких особых указаний, их просто выпустили на конференц-площадку поговорить с людьми о компании. Продажи резко возросли. Тот же принцип применим к производственным технологиям и процессам. Один рабочий процесс раньше включал в себя одиннадцать отдельных проверок оптической линзы перед завершением. Без предупреждения работники с разных участков совместными усилиями устранили многие из этих проверок и стали выпускать линзы без дефектов в два раза быстрее.
Когда Плимптон начал задумываться о выходе на пенсию около пяти лет назад, он рассматривал различные планы преемственности. Как и Эмери, он мог бы получить значительную прибыль, продав свою компанию. В беседах с бухгалтерами и торговыми брокерами он слышал, что они с Мандиной могли бы заработать не менее 100 миллионов долларов, а возможно, и вдвое больше, если бы продали компанию тому, кто предложит наибольшую цену. Но этот вариант не был особенно привлекательным. "Сколько десятков миллионов долларов вам нужно? В какой-то момент на пенсии вы будете заниматься управлением деньгами, прикидывая, куда пожертвовать все эти деньги, потому что с собой их не возьмешь", - сказал он мне.
За последние двадцать лет компания Optimax заработала около 500 миллионов долларов. Половина этой суммы была распределена между рабочими, которые покупают в Рочестере автомобили, дома, продукты, еду и другие товары и услуги. Продажа компании тому, кто предложит наибольшую цену, скорее всего, приведет к ее сокращению или переводу на периферию. Наблюдая за тем, как такие компании, как General Electric и Kodak, закрывают предприятия и ликвидируют рабочие места в Рочестере, Плимптон хотел обеспечить долгосрочное наличие высококачественных рабочих мест в регионе. Продажа компании означала бы также отказ от какого-либо влияния на ее культуру. Под угрозой оказались бы участие в прибылях и компенсация расходов на образование, самостоятельность работников и разумно ограниченное соотношение зарплат руководителей и рабочих.
Сначала Плимптон рассматривал возможность преобразования Optimax в ESOP. Но когда он и Мандина опросили сотрудников, они обнаружили, что предпочитают ежегодные денежные выплаты, а не накопление акций, которые можно выкупить только после выхода на пенсию - стандартная модель ESOP. Им не понравилась идея о том, что работникам придется ждать много лет, прежде чем они получат финансовую выгоду от своей собственности. ESOP также уязвимы перед принудительной продажей новыми владельцами из-за фидуциарной обязанности попечителя ESOP максимизировать стоимость акций. Кроме того, ESOP могут быть довольно дорогими. В среднем ESOP для бизнеса такого размера, как Optimax, может стоить 250 000 долларов на создание и еще 75 000 долларов в год на поддержание. Значительная часть этих расходов обусловлена нормами Министерства труда, которые требуют проведения обширной оценки ESOP третьими сторонами для обеспечения соответствия сложным законам, регулирующим частные пенсионные планы.
Несмотря на эти сложности, ESOP в настоящее время являются наиболее популярной структурой для разделения прибыли с американскими работниками. По оценкам Национального центра собственности работников, в Америке существует около 6500 ESOP, активы которых составляют 1,4 триллиона долларов и принадлежат 10,3 миллионам работников. 8 Известные как планы Келсо по имени экономиста и юриста Луиса О. Келсо, который впервые разработал их в конце 1950-х годов, ESOP изначально предназначались для борьбы с неравенством в богатстве, возникающим из-за неравного доступа к технологическому
