изменения конкретных элементов, из которых состоит ваше ценностное предложение. Вы должны обновить свою теорию создания ценности в свете изменившейся конкурентной обстановки. Поскольку ценностные элементы появляются благодаря сотрудничеству с другими, эти модификации коснутся и стратегии взаимоотношений с партнерами.
В общем и целом защищающейся стороне нужно модифицировать ценностную архитектуру, делая ее более комфортной для себя и менее комфортной для атакующей стороны. Превратить свою узкую специализацию в актив и сосредоточиться на уникальных сложных видах деятельности.
Экосистемные разрушители бывают и стартапами, но наибольшую опасность они представляют, когда приносят с собой ресурсы и отношения, полученные благодаря устоявшемуся положению в других экосистемах. Впрочем, гиганты индустрии, которые решают выйти на новый рынок, сталкиваются с одной ключевой проблемой: в своих расчетах и приоритетах они мыслят шире, чем специалисты по конкретному рынку. Будучи организациями широкого профиля, они склонны вкладывать ресурсы в разработку возможностей, успешно применимых на всех своих рынках. С этой точки зрения у них нет стимулов и необходимости вкладываться в узкоспециализированные возможности, пригодные только для конкретных рынков.
Почему же, если подобные изменения действительно продуктивны, для их начала требуется подрывная атака? Простой ответ — самоуспокоенность. Но простой ответ не всегда правильный. Некоторые защитные ходы имеют смысл только при атаке. Фирмы, которые мы рассматриваем далее, не страдали самодовольством и пассивностью — напротив, они были инновационными и динамичными. Они на всех парах неслись вперед, стимулируя рост в существующих архитектурных рамках. Появление соперника не разбудило их, а заставило изменить некоторые приоритеты и взгляд на компромиссы. Однако готовность к таким изменениям не следует принимать как нечто само собой разумеющееся.
Wayfair против Amazon
Еще совсем недавно, если вы хотели купить новый диван или кухонный гарнитур, вам приходилось идти в магазин. В выставочных залах IKEA или какого-нибудь местного мебельного магазинчика вы ощупывали мягкую обивку и проверяли жесткость матрасов, прежде чем их купить. Продажи домашней мебели ушли в онлайн одними из последних, и легко понять почему. И дело не только в тактильном преимуществе, которое имели реальные магазины, и в сравнительном отсутствии известных брендов: логистические трудности с доставкой громоздких, легко повреждающихся и дорогих товаров препятствовали онлайн-торговле мебелью даже тогда, когда в других категориях продажи через интернет взлетели.
Именно в таких реалиях в 2002 году, вскоре после того, как лопнул пузырь доткомов, основатели Wayfair Нирадж Шах и Стив Конайн запустили линейку супернишевых сайтов RacksandStands.com, AllBarStools.com, JustShagRugs.com, чтобы попробовать себя в электронной коммерции. Они пользовались классическим принципом «картинка, цена, товар»: делали большую подборку товаров разных производителей, соответствующих каждой нише, выкладывали на сайте фотографии и информацию, получали заказы, а затем поставщики отправляли товар напрямую конечному потребителю. Они хотели стать платформой, соединяющей продавцов и покупателей, и зарабатывать на посреднических услугах (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Исходная ценностная архитектура Wayfair
К 2006 году Шах и Конайн открыли уже 150 разных сайтов [46]. Но вместе с ростом ассортимента онлайн-магазинов росли и логистические трудности. Производители мебели в США — это целый океан маленьких, нередко семейных фирм, в большинстве своем с традиционными методами производства и управления. «Несмотря на то что мы многого добились и работали лучше, чем любая другая фирма, занимавшаяся дропшиппингом, ожидания покупателей все росли и росли», — рассказывал Джон Малликен, технологический директор Wayfair [47]. Около 15–20 % всех заказов, сделанных в Wayfair, оставались невыполненными, так что нужно было совершенствоваться [48]. Как? Модифицировав и улучшив ценностную архитектуру компании: использовать технологию больших данных не только для внутренних процессов, но и для работы поставщиков. Это был первый шаг превращения поставщиков из одной из сторон трансакции в полноценных деловых партнеров. В 2010 году компания создала им в помощь специализированную команду консультантов: они указывали поставщикам на проблемы со складским учетом и обучали лучшим практикам. «Я считаю, что в этом и состоит секрет бизнеса: научить тысячи мелких, средних и крупных поставщиков мебели наиболее эффективным методам дропшиппинга, — вспоминал один из ранних инвесторов компании. — Вот что заставляет крутиться колеса, которые крутят другие колеса» [49].
В 2011 году компания объединила 200 своих сайтов под единым брендом Wayfair. Один-единственный онлайн-адрес позволил Wayfair разработать единую эстетику, повысить лояльность клиентов, создать возможности для перекрестных продаж (когда каждому товару был посвящен отдельный сайт; покупатель, интересующийся настенными часами, вряд ли попал бы на сайт, где продавались прикроватные тумбочки) и более четко наблюдать за рабочим процессом поставщиков. С другой стороны, переход к единому общему сайту потребовал отточить методы сортировки, чтобы помочь покупателям ориентироваться в огромном ассортименте. Поначалу ценностная архитектура Wayfair состояла из элементов выбор, трансакция и доставка, а теперь добавился еще один элемент — открытие. Компания понимала: так выбор станет более привлекательным для покупателей.
К 2014 году ожидания потребителей от онлайн-покупок снова выросли. Получив значительные средства после успешного выхода на IPO, Wayfair открыла CastleGate Fulfillment — сеть складов, благодаря которой 95 % населения США оказались в радиусе двухдневной доставки [50]. Модель выполнения обязанностей третьей стороной была позаимствована у Amazon: поставщики заранее размещали продукцию на стратегически расположенных складах Wayfair, оставаясь собственниками своих товаров до тех пор, пока на них не поступали заказы. Подружив логистику с большими данными, компания смогла по-прежнему экономить на складских помещениях и при этом гарантировать более эффективную доставку, а поставщики, в свою очередь, избегали дефицита товаров или задержек с доставкой, которые приводили к потерянным продажам.
В первом финансовом отчете Wayfair после выхода на IPO генеральный директор Шах описал уникальное предложение фирмы: «В своем доме мы выражаем себя, свою индивидуальность. Клиенты подходят к этому рынку иначе, чем к другим, потому что стремятся к уникальности и оригинальности, выбирая прикроватный столик или люстру. Им нужны и огромный выбор, и вдохновляющий контент, чтобы помочь принять решение о покупке. Кроме того, в этой категории фактически не существует брендов, так что визуальное вдохновение становится для потребителя еще важнее» [51]. Предлагая 8 млн товаров от более чем десяти тысяч поставщиков, Wayfair заработала 3,6 млрд долларов на продажах за двенадцать месяцев, предшествовавших 31 марта 2017 года [52]. Успех.
Рис. 2.2. Ценностная архитектура Wayfair в 2014 году. Добавлены новый ценностный элемент (открытие) и новые связи (отмечены жирным шрифтом)
Прежде Wayfair шла следующим путем: создала собственную архитектуру ценности, подрывая деятельность традиционных конкурентов, и одновременно очертила границы рынка онлайн-торговли мебелью. А затем цель путешествия изменилась: компания начала добавлять и улучшать элементы внутри этой архитектуры.
Волк у дверей
Успех привлекает внимание, внимание привлекает конкурентов.
В апреле 2017 года «волк» пришел за Wayfair. Компания Amazon объявила о новой программе
