торговли мебелью, «унюхав рынок, которым еще не воспользовалась», как выразился один аналитик [53]. Всесокрушающий гигант электронной коммерции начал спешно строить новые центры выполнения заказов для крупных товаров и создал собственные, проприетарные бренды мебели [54]. Здесь уже компания, в свою очередь, позаимствовала кое-что у Wayfair и даже нарушила собственные строгие правила единообразия предложений, позволив сторонним продавцам самостоятельно определять регион продаж и избирательно предлагать разнообразные дополнительные услуги [55]. «Это очень серьезно, — заметил один ретейл-консультант. — Мебель — единственная категория, ради которой компания Amazon фундаментально изменила свои принципы работы» [56]. Это был не просто эксперимент ради интереса, а целенаправленное вторжение на новый приоритетный рынок. «Здесь ничего другого не скажешь: Wayfair придется убегать от Amazon, чтобы бизнес не оказался проглоченным целиком», — предсказал другой наблюдатель [57].
Wayfair могла с уверенностью заявить, что обошла своих конкурентов — мебельные офлайн-магазины — на трех фронтах. Во-первых, разнообразие выбора: несколько сотен или даже тысяч товаров в демонстрационном зале не способны тягаться с сайтом, где представлены миллионы товаров. Во-вторых, сам поиск тоже служил конкурентным преимуществом: бренды «образа жизни» и онлайн-презентация продукции Wayfair давали пользователям и «короткие пути» к нужным категориям, и рекомендации. Например, если вы просматривали лампу в классическом стиле, сайт направлял вас к другим похожим товарам. В-третьих, логистика: доставка мебели из офлайн-магазинов была печально знаменита своей неспешностью и ненадежностью, но Wayfair с помощью системы CastleGate задала новый эталон скорости и надежности доставки, с которым традиционные ретейлеры сравниться не могли.
Однако в сравнении с Amazon все преимущества в выборе и логистики улетучивались. Wayfair владела сетью складов — Amazon владеет собственным парком грузовых самолетов. Wayfair использовала искусственный интеллект — у Amazon в распоряжении Amazon Web Services (AWS), на которых работает ИИ для десятков тысяч фирм. Капитализация Wayfair в марте 2019 года составляла 15 млрд долларов, а капитализация Amazon приближалась к 1 трлн. Любая попытка конкурировать лоб в лоб привела бы к катастрофе.
Тем не менее, вместо того чтобы исчезнуть под натиском доминирующего конкурента, Wayfair не просто выжила, а добилась процветания. Между апрелем 2017 года, когда Amazon впервые вышла на рынок продаж мебели, и сентябрем 2020-го квартальные продажи и рыночная капитализация Wayfair увеличились соответственно в четыре и девять раз [58]. Как это получилось?
Защита с помощью модификации ценностной архитектуры
«Модель “картинка, цена, товар” под натиском более продвинутых конкурентов разваливается», — говорит Стив Облак, директор Wayfair по мерчандайзингу [59]. А более продвинутого конкурента, чем Amazon, просто нет. Успешная и устойчивая оборона против таких колоссов, как Amazon, не может быть основана на принципе «делай то же, что и раньше, только больше», на ходах или на победах, сосредоточенных исключительно на себе. Успешная оборона требует творческого ответа, который использует ваше положение в вашей экосистеме. То есть требует модифицировать архитектуру.
Выбор, трансакция и доставка, несомненно, никуда не денутся. Wayfair могла обойти здесь любого из существующих соперников, но, если учесть ресурсы и возможности Amazon, эти элементы стали бы просто начальной ставкой, а не конкурентным преимуществом. Чтобы удержать свои позиции, Wayfair нужно было направить усилия в первую очередь на решение уникальных задач, связанных с торговлей мебелью и с мебельной экосистемой в целом, а не на общие задачи розничной онлайн-торговли.
Стратегия по совершенствованию архитектуры начинается с более глубокого погружения в ценностное предложение. Главная задача — найти способы улучшить не только собственные усилия и способности, но и работу ваших партнеров, чтобы они обеспечили более привлекательное ценностное предложение. Защита Wayfair заключалась в использовании уникального (по сравнению с Amazon) специализированного онлайн-магазина мебели, для того чтобы создать особое предложение. «В конечном счете все сводится к клиенту, который хочет что-то изменить в своем доме и при этом не может сказать, какой ему нужен бренд, какой у него стиль, какой образ дома, зато очень гордится им, и у него есть средства, — говорит Облак. — Чтобы справиться с подобным запросом и достичь результата (обустроить дом, который вы полюбите), нужно преодолеть немалые требования» [60].
Wayfair модифицировала свою ценностную архитектуру двумя способами: улучшила существующий элемент (открытие) и добавила новый (обдумывание, рис. 2.3).
Рис. 2.3. Улучшенная ценностная архитектура Wayfair с добавлением элемента «обдумывание» и новых связей (отмечены жирным шрифтом)
С 2010 года Wayfair предприняла немало агрессивных усилий по улучшению логистики, инвестировав большие средства в интеграцию данных и повышение качества работы поставщиков. Фокусировка на открытии (поиске товаров) и обдумывании (помощи в принятии решения о покупке) вывела работу с данными на совершенно новый уровень. «Мы пытаемся соединить спрос и предложение… А все, что делает клиент, — взаимодействует с контентом», — отмечает Облак. Вопрос стоял следующий: как Wayfair превратит два простейших пункта — изображения товаров и клики мышью — в уверенность клиента, занимающегося дизайном собственного дома? Когда в Amazon решили сосредоточить усилия на торговле мебелью, в Wayfair отреагировали, расширив свою ценностную архитектуру, и стали помогать клиентам в поисках своего стиля.
Поставщикам всегда было дорого и обременительно подготавливать привлекательные постановочные фотографии товаров для дома. Просматривая каталог, вы вряд ли задумываетесь, как появились снимки, но для каждого из них необходимо красиво расставить вещи в красивом месте и подобрать подходящие фоновые аксессуары. Это множество часов и сотни, а то и больше долларов. Wayfair вложила средства в самые передовые технологии создания изображений. Разработанные системы позволяли поставщикам присылать обычные снимки предметов на фоне белых стен, которые в Wayfair вставлялись в виртуальные 3D-сцены, обеспечивающие практически бесконечное разнообразие презентационных вариантов. Благодаря этой технологии одно и то же кресло можно было «поставить» — буквально щелчком мышки — в фотореалистичной гостиной, на веранде или в спальне. Другая технология давала покупателям возможность фотографировать обстановку в своем доме и загружать на сайт, после чего Wayfair предлагала им подходящие товары, укрепляя этим ценность элемента открытие.
Чтобы обеспечить цифровой рост, компания расширила штат инженеров и аналитиков больших данных с 1000 человек в 2016 году до 2300 и более в 2018-м [61], [62]. Подобные ИИ-технологии недоступны производителям мебели и создают ценность и для поставщиков, которые могут демонстрировать свою продукцию более привлекательным и дешевым образом, и для покупателей, которые пользуются цифровым контентом для открытия и обдумывания. «Вы не [всегда] точно знаете, чего хотите, — говорил Джон Ким, возглавляющий в Wayfair общий отдел алгоритмов и аналитики. — Когда зарегистрированные пользователи заходят на сайт и взаимодействуют с ним, мы можем эффективнее персонализировать для них его содержание» [63].
Богатый и последовательный набор изображений сделал возможным и новый элемент — обдумывание [64]. Трехмерные модели добавлялись в приложения с дополненной
