туда, куда я хочу?».
Рис. 2.4. Ценностная архитектура TomTom на рынке навигаторов
Конкуренция в рамках этой архитектуры означала гонку за улучшением всех элементов: выпуск устройств с более качественными экранами и дружественными интерфейсами, обновляющиеся в реальном времени данные о дорожном движении и алгоритмы, которые предупреждают о возможных пробках, меняют маршрут поездки или ищут ближайшую заправку. Да, работа очень интенсивная, но, по крайней мере, всем было ясно, что делать. Глядя назад, CEO TomTom Харольд Годдейн называл период до появления смартфонов «золотым веком» [69]. Экосистемные разрушители могут заставить ностальгировать по старым добрым денькам не потому, что наша замечательная монополия приносила нам деньги даже во сне, а потому, что мы выходили на конкурентный ринг, зная, что есть шанс победить соперника в честной рукопашной схватке.
В 2007 году появилось первое предзнаменование грядущего переворота: производитель телефонов компания Nokia приобрела за 1,8 млрд долларов фирму Navteq, одну из двух крупнейших поставщиков картографических данных для навигаторов. Уже тогда было ясно: теоретически телефоны, конечно, могут конкурировать с навигаторами, но маленькие экраны и неудобные клавиатуры делали их в лучшем случае дешевым компромиссным аналогом. Nokia так и не получила долю на рынке навигации, но эта сделка заставила TomTom выкупить вторую картографическую фирму, Tele Atlas, за 3,7 млрд долларов после ожесточенной аукционной борьбы с Garmin [70]. Руководители TomTom считали приобретение Tele Atlas одновременно новой возможностью и оборонительным маневром в быстро меняющихся условиях. Теперь, говорил Годдейн, TomTom могла «стать поставщиком для всех компаний, которые хотели рассчитывать на улучшенные карты в своих навигаторах, беспроводных телефонах, внутриавтомобильных системах, интернет-сервисах и собственных службах маршрутизации» [71]. В Newsweek отмечали: «Сейчас, когда ключевые поставщики оказались в руках конкурентов, судьба Garmin выглядит довольно туманной — примерно как если бы Burger King вдруг пришлось покупать котлеты для гамбургеров у McDonald’s» [72].
Друг становится врагом
А затем мир TomTom пошел трещинами. В июне 2008 года Apple запустил iPhone 3G. Первые поколения айфонов использовали для триангуляции вышки мобильной связи, а вот у модели 3G уже был полноценный GPS-чипсет. Телефон с установленным навигационным приложением и большим экраном высокого разрешения начал вытеснять навигаторы. Это стало ужасной новостью для производителей устройств, но у TomTom все-таки оставались причины для радости: разработчикам навигационных приложений по-прежнему требовались картографические данные. Дивизион Tele Atlas протянул руку помощи B2B, когда доходы от B2C начали резко падать. Собственно говоря, главным клиентом Tele Atlas стала корпорация Google, получавшая здесь данные для Google Maps.
А потом… в октябре 2009 года корпорация объявила, что отказывается от услуг Tele Atlas. Она разработала собственную версию услуги. Более того, новая операционная система, Android 2.0, включала отличное новшество — Google Maps Navigation. Смартфон превращался в полнофункциональный навигатор — с трехмерными видами, голосовым помощником-штурманом и автоматическим перестроением маршрутов. Но, в отличие от большинства навигационных систем, приложение Google Maps Navigation было «создано с нуля, чтобы наиболее эффективно использовать подключение вашего телефона к интернету» [73]. А еще все это было бесплатно. Для конечных пользователей — благодаря приложению, для разработчиков — благодаря открытому API (программному интерфейсу приложения, который позволяет разным приложениям «общаться» друг с другом), с помощью которого Google Maps оказалось можно встроить в любое другое приложение или веб-страницу.
Теперь, вместо того чтобы платить несколько сотен долларов за специализированный навигатор, каждый пользователь смартфона получал навигатор в свое распоряжение бесплатно. Технические обозреватели оказались впечатлены, а вот аналитики беспокоились. С классической французской сдержанностью аналитик Société Générale отмечал: «Google установил ценовой порог навигационных услуг на отметке 0,00 доллара, что ставит под сомнение всю бизнес-модель TomTom» [74]. За этим следовал невысказанный вопрос: выживет ли компания? Одна из основателей TomTom, Коринна Вигре, сравнила действия Google с цунами [75].
Выход Google на рынок GPS совершенно отличался от других, прошлых конкурентов, потому что корпорация не была прямым соперником а-ля Garmin. Для TomTom Google был партнером и клиентом, который получал выгоду от использования картографических данных, а не конкурентом, который хотел получить прибыль от устройств или карт.
Google — это практически учебный пример подрыва экосистем. У Google другая ценностная архитектура и возможность атаковать с фланга, потому что источник ценности и прибылей компании не основан на торговле картографическими данными или устройствами. Отличительная черта ее ценностной архитектуры — пользовательская информация (рис. 2.5). Настоящую ценность навигация представляла для Google по трем причинам. Она приносила прибыль: а) прямо, с помощью продажи рекламы в Google Maps; б) косвенно, с помощью сбора и анализа координатных и навигационных данных, созданных пользователями, что позволяло компании улучшать свой главный источник прибыли — таргетированную рекламу; в) благодаря продаже доступа к улучшенным API, которые использовались другими разработчиками в своих приложениях, — это приносило и доходы, и новые пользовательские данные. Когда сбор данных с помощью телефонов стал выгоден, создание собственной картографической платформы, открытой затем Google для других разработчиков, чтобы наблюдать за передвижением еще большего количества пользователей, стало вполне естественным стратегическим ходом.
Рис. 2.5. В ценностную архитектуру Google добавляется элемент «пользовательская информация»
Для Google, конечно, все было отлично. А вот для TomTom это стало катастрофой. И в самом деле, появление бесплатных Google Maps и широкое распространение смартфонов уничтожило и B2B, и B2C-части бизнеса, после чего и TomTom, и собратья компании должны были просто исчезнуть. Тем не менее TomTom не только существует до сих пор, но и остается компанией с миллиардной капитализацией. Как это удалось?
Создание оборонительной ниши
Что можно сделать, столкнувшись с таким натиском? Реальность говорит, что вам придется осваивать территорию поменьше. Но вы можете отступить заранее, а можете позволить этой реальности «просто» наступить. В этом и заключается разница между созданием хорошо укрепленной, устойчивой ниши, из которой потом уже можно начать снова расширяться, и отступлением в угол, из которого вы уже не выйдете никогда и со временем просто исчезнете.
Ценностная архитектура TomTom давала компании не такой набор возможностей, как Wayfair. Улучшения, внесенные Wayfair, позволили сохранить конкурентоспособность на большом рынке, а вот возможности TomTom были эффективны в некоторых сегментах, но не востребованы в других. Повсеместное распространение смартфонов внезапно уничтожило позиции TomTom на рынке потребительских устройств, но основные картографические инновации компании остались ценными, например для производителей автомобилей, которые работают над усовершенствованной системой помощи водителю (ADAS).
И в самом деле, с 2015 года TomTom делает большую ставку на будущее автономных автомобилей [76]: компания вложила большие средства в HD-картографию — технологию, необходимую беспилотным автомобилям, чтобы «видеть» все столбы, отбойники и дорожную разметку. «Когда-то мы создавали карты для людей, а теперь
