бизнеса;
5. Показатели рентабельности бизнеса;
6. Показатели стоимости бизнеса (Enterprise Value Ratio);
7. Показатели роста бизнеса.
Я намеренно ограничил группу стоимостных показателей, включив в нее только два наиболее значимых, с моей точки зрения, мультипликатора (EV/Sales, EV/EBITDA). Кроме того, в состав профиля не вошла группа операционных KPI, перечень которых может быть довольно большим. Отмечу также, что приведенные в рамках финансового профиля показатели имеют разную приоритетность с точки зрения периодичности их расчета и осуществления контрольных процедур. В силу этого во внутренних регламентирующих документах менеджменту компании необходимо определить частоту проведения анализа и даты представления информации по каждому внесенному в финансовый профиль показателю. В табл. 124 предложен один из вариантов распределения показателей по частоте проведения анализа.
4.9. Проведение внутренней и внешней финансовой реструктуризации компании по результатам аналитики
Результаты финансовой аналитики ценны не только сами по себе, поскольку позволяют выявить имеющиеся проблемы и оценить их масштабы. Они являются основой для проведения последующих аналитических процедур, сценарного анализа и моделирования, направленных на выработку мер по устранению имеющегося негатива, принятию наилучших решений, влияющих на будущую стоимость компании. При этом такого рода решения могут быть связаны не только с внутренней перестройкой финансовых и производственных бизнес-процессов, но и с различными вариантами внешней финансовой реструктуризации, способствующей проведению сделок вертикальной и горизонтальной интеграции, достижению реального синергетического эффекта.
Рассмотрим на примере компании ABC предлагаемые решения по внутренней и внешней реструктуризации.
Общие предложения по проведению финансовой реструктуризации
Процесс реструктуризации компании АВС можно условно разбить на два этапа.
В рамках первого этапа необходимо провести ряд подготовительных действий, связанных с оценкой текущей стоимости бизнеса компании, выявлением финансовых проблем и факторов, сдерживающих ее рост. Реализация данных действий послужит основой для подготовки рекомендаций, нацеленных на устранение выявленных проблем и обеспечение роста стоимости.
При этом сами рекомендации я предлагаю рассматривать с позиции внутренней и внешней реструктуризации. В первом случае речь идет об устранении выявленных в ходе финансовой аналитики диспропорций в структуре активов и пассивов, доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств. Реализация этих мер приведет к формированию «эталонного» баланса, в соответствии с которым большинство финансовых показателей компании будет иметь привлекательные значения, что обеспечит ей дополнительный прирост стоимости и сделает более позитивной с инвестиционной точки зрения.
Во втором случае рекомендации будут основаны на обеспечении роста стоимости за счет реализации интеграционных процессов по вхождению в капитал компаний-конкурентов (прямых для вертикальной интеграции и косвенных для горизонтальной). В данном случае компании необходимо продолжать уже начатую практику интеграции, поскольку именно эти процессы обеспечивают ей наибольший прирост стоимости. Меры по внутренней и внешней реструктуризации будут способствовать росту текущей стоимости компании и сделают ее инвестиционно привлекательной для продажи (выхода собственника из части бизнеса).
В рамках второго этапа необходимы меры по поиску потенциальных инвесторов, подготовке документов, отражающих перспективы развития компании, сопровождению переговорного процесса, подготовке юридических документов и заключению самой сделки.
Для проведения сценарного моделирования использованы ключевые финансовые меры по внутренней реструктуризации (рис. 4.29).
Таким образом, цель предлагаемой финансовой реструктуризации – устранение выявленных диспропорций в структуре активов и пассивов, доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, повышение инвестиционной привлекательности компании, создание необходимых предпосылок для проведения интеграционных процессов и наращения ее стоимости.
Сценарии проведения внутренней финансовой реструктуризации
При составлении всех трех сценариев я ориентировался на необходимость кардинального улучшения дисбаланса активов и пассивов компании, ее доходов и расходов, который привел к тому, что большинство исследуемых финансовых показателей имеют неудовлетворительные значения. Для достижения «эталонного» баланса, позволяющего нивелировать имеющиеся в данный момент у компании проблемы, я заложил на первом этапе единые для всех трех сценариев темпы прироста отдельных элементов активов. На втором этапе для каждого сценария действующей структуре активов была подобрана структура пассивов, обеспечивающая выполнение минимальных установленных лимитов, отраженных в таблице, а также известного финансового правила, в соответствии с которым величина собственного капитала должна покрывать внеоборотные активы компании, а полученная при этом разница не менее чем на 10 % покрывать ее оборотные активы, обеспечивая финансирование собственным капиталом наименее ликвидные из них. Для реализации этого общей для всех сценариев является необходимость наращения величины уставного капитала компании до 12 млн руб.
На третьем этапе я заложил меры по наращению величины чистой прибыли компании, чтобы обеспечить возможности по ее внутреннему самофинансированию и сделать более привлекательными показатели рентабельности.
Рекомендации по внутренней реструктуризации в целом направлены на повышение инвестиционной привлекательности компании за счет улучшения большинства финансовых показателей и рост возможностей компании по внутреннему самофинансированию (в результате реализации предложенных мер компания станет располагать значительной нераспределенной прибылью, а собственный капитал вырастет до 57‒60 % совокупных пассивов), что обеспечит компании значительный заемный потенциал, использование которого позволит дополнительно влиять на рост ее стоимости в результате снижения WACC.
Оптимизация активов и пассивов
1. Оптимизация активов.
● Продолжить наращение стоимости нематериальных активов на балансе компании (в пределах 10 % ежегодно).
● Сохранить текущий уровень и динамику изменения запасов компании.
● Нарастить усилия по снижению уровня дебиторской задолженности (например, за счет введения полной или частичной предоплаты, сокращения сроков предоставления отсрочки платежа, введения в схему продаж механизма факторинга). Ежегодное снижение должно составить 5‒15 %.
● Увеличить остатки на счетах компании, договорившись с банком о начислении процентов на неснижаемый уровень (в пределах 2,5‒3,5 % совокупных активов).
● Существенно сократить величину прочих оборотных активов (ежегодное сокращение на 20 %).
2. Оптимизация собственного капитала.
● Существенно увеличить уставный капитал компании (величина уставного капитала должна составить 12 млн руб.).
● Обеспечить постоянное приращение нераспределенной прибыли (50 % чистой прибыли периода должно направляться на капитализацию).
3. Оптимизация обязательств.
● Существенно сократить долю краткосрочных обязательств, провести реструктуризацию части краткосрочных обязательств в долгосрочные (в пределах 10 %).
● Продолжить наращение кредиторской задолженности, увеличение сроков предоставления отсрочек платежа со стороны поставщиков (до 180 дней).
4. Оптимизация ликвидности и финансовой устойчивости.
● Установить лимит по структуре капитала (доля собственного капитала должна превышать 50 % совокупных пассивов).
● Установить лимит по структуре активов и пассивов (величина собственного капитала должна покрывать внеоборотные активы; превышение собственного капитала над внеоборотными активами должно составлять не менее 10 % оборотных активов).
● Установить лимит по обеспечению ликвидности (величина оборотных активов более чем в два раза должна покрывать величину краткосрочных обязательств).
Эти меры позволят улучшить структуру активов и пассивов, состояние
