ликвидности, сократить финансовый цикл, нарастить заемный потенциал, создать необходимую основу для реализации интеграционных процессов. По предварительным результатам, стоимость компании после внутренней реструктуризации может составить
до $47 млн.
Оптимизация доходов и расходов, денежных потоков компании
1. Оптимизация доходов.
● Продолжить усилия по обеспечению роста выручки (ежегодный прирост 15 %).
● Увеличить доходы от участия в других организациях и проценты к получению (ежегодный прирост 20 %).
2. Оптимизация производственных расходов.
● Обеспечить снижение себестоимости в величине расходов по обычным видам деятельности (с 0,3 до 0,2).
3. Оптимизация непроизводственных расходов.
● Обеспечить незначительное снижение (в пределах 2 %) управленческих расходов в общей величине непроизводственных расходов (перевод части управленческих функций на аутсорсинг, снижение затрат на транспортное обеспечение, командировочные и служебные разъезды, снижение типографических, почтовых и телефонных расходов, снижение канцелярских расходов, снижение затрат на подбор персонала, затрат на заработную плату, снижение общехозяйственных затрат).
● Лимитировать прирост коммерческих расходов в процентном отношении к приросту выручки (на уровне 30‒35 %).
● Сохранить долю прочих доходов и расходов на незначительном уровне.
● Сократить величину процентов к уплате. Установить лимит по обслуживанию долга (величина процентов к уплате не должна превышать ¼ EBITDA).
4. Оптимизация финансовых результатов.
● Не допускать возникновение чистых убытков даже в рамках внутриквартальной динамики.
● Обеспечить положительную величину сальдо денежного потока по текущей деятельности.
Эти меры позволят активизировать процессы самофинансирования, улучшат пропорции в структуре капитала, сократят процентную нагрузку на компанию и увеличат темпы ее капитализации.
Наблюдаемый в рамках первого сценария рост чистой прибыли дал возможность заложить в модель механизм ее распределения, в соответствии с которым 5 % направляется в резервный фонд, 45 % – на выплаты акционерам, а 50 % – на капитализацию, что позволило существенно снизить потребности в долгосрочных заемных обязательствах, создать для компании значительный заемный потенциал, реализовать который можно будет в процессе проведения внешней реструктуризации.
В рамках второго сценария для обеспечения оптимальной структуры активов и пассивов отмеченные пропорции по распределению чистой прибыли пришлось корректировать, поскольку вследствие планирования более низкого притока выручки ее объемы существенно снизились. Так, на удовлетворение интересов акционеров было направлено 20 %, а на капитализацию – 75 % (процент отчислений в резервный фонд оставался неизменным во всех сценариях).
Третий сценарий предполагает перенаправление усилий в пользу оптимизации затрат, темпы снижения которых заложены несколько более высокими по сравнению с первым и вторым сценарием, в то время как рост выручки весьма незначителен и соответствует во многом текущим параметрам. Низкие значения прибыли по сравнению с первым вариантом получены в рамках третьего, что также потребовало внесения корректировок в политику распределения прибыли. Так, на нужды акционеров было предусмотрено 10 % чистой прибыли, а на капитализацию – 85 %.
Действия по проведению внешней финансовой реструктуризации
В качестве объекта приобретения формальный выбор для компании АВС заключается между прямым или косвенным конкурентом (рис. 4.30). При этом стоимость компании АВС будет изменяться в результате получения дополнительных доходов от компании-цели (доходы от участия в других организациях) вследствие проводимой ею политики распределения прибыли, а также роста стоимости самой компании-цели. Кроме того, в результате приобретения может возникнуть дополнительный синергетический эффект, связанный не только с ростом доходов, но и с возможным снижением затрат на проведение исследований и разработок, продвижением продукции на рынке и т. д., а также с дополнительной оптимизацией бизнес-процессов, трансфером новых технологий и интеллектуального капитала.
Второй вопрос, который также требует серьезного внимания, – приобретаемая доля. Вариантов приобретения, безусловно, может быть множество. Я привел ключевые: приобретение незначительного пакета, приобретение контрольного пакета (поэтапно или единовременно) и проведение полного поглощения (рис. 4.31).
Рассматриваемая компания, по сути, реализовала три из указанных вариантов приобретения конкурента: вариант 1, вариант 3 и вариант 4.
Наиболее оптимальным представляется поэтапное вхождение в капитал компании-цели с возможным доведением объема участия до контрольного пакета (вариант 2). Этот вариант позволит не только получить возможную операционную или финансовую синергию, но и создать диверсифицированный портфель прямых инвестиций, минимизирующий финансовые риски. Вопрос об увеличении доли участия должен рассматриваться только в отношении тех компаний, которые демонстрируют наиболее существенный рост (и будут демонстрировать его в перспективе). В качестве рекомендации можно предложить дальнейшее увеличение доли в компании-конкуренте, приобретенной по варианту 1, и доведение имеющегося пакета до контрольного.
Раскрывая логику финансирования подобного рода сделок, обратим внимание на схему EBO– и LBO-финансирования, в соответствии с которой 10‒15 % от стоимости приобретаемой доли оплачивается компанией АВС из собственных средств (за счет нераспределенной прибыли), а остальной капитал привлекается на заемной основе, обеспечением по которой будут выступать ценные бумаги приобретаемой компании (выкупаемая доля) или выручка, денежный поток (его часть, в соответствии с выкупаемой долей) (рис. 4.32).
Целесообразность использования данной схемы финансирования связана с тем, что она позволяет осуществлять несколько приобретений с относительно коротким временным лагом. Кроме того, программа внутренней реструктуризации была нацелена на рост возможностей компании по внутреннему самофинансированию, в результате чего компания стала располагать значительной нераспределенной прибылью, а собственный капитал вырос до 57‒60 % совокупных пассивов, обеспечив компании значительный заемный потенциал, использование которого позволит дополнительно влиять на рост ее стоимости в результате снижения WACC. По моим предварительным оценкам, реализация указанных мер способна увеличить стоимость компании до $100‒150 млн.
Монографии
● Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: Методы оценки эффективности финансовых вложений. – М.: Эксмо, 2007.
● Волнин В. А., Кузнецов Р. А. Настольная книга финансового аналитика. – М.: КНОРУС, 2016.
● Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: Оценка и прогноз. – М.: Юрайт, 2012.
● Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
● Ивашковская И. В. Моделирование стоимости компании: Стратегическая ответственность советов директоров. – М.: Инфра-М, 2012.
● Когденко В. Г. Методология и методика экономического анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
● Кольцова И. В., Рябых Д. А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов. – М.: Вильямс, 2007.
● Коупленд Т., Долгофф А. Expectation-Based Management: Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании. – М.: Эксмо, 2009.
● Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.
● Лимитовский М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. – М.: Юрайт, 2011.
● Лимитовский М. А., Лобанова Е. Н., Минасян В. Б., Паламарчук В. П. Корпоративный финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2012.
● Рош Дж. Стоимость компании: от желаемого к действительному. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2008.
● Стратегии, которые работают: подход BCG / Сост. К. Штерн и Дж. Сток-мл. – М.: Манн,
