Ознакомительная версия.
Существует лучший способ обсуждения сложных и спорных вопросов. Рональд Хейфец называет его «дирижировать конфликтом». Мы предпочитаем термин «управляемый огонь». Можно провести аналогию с управляемым пожаром, который специально разжигают службы пожарной охраны для защиты и заботы о лесных экосистемах. Время от времени лесам необходим огонь для очистки от валежника и создания благоприятной среды для роста растений. При соблюдении всех условий умело разведенный пожар способствует возрождению лесов, не грозя превратиться в бедствие. В областях, где не устраивают управляемых пожаров, возгорания происходят нечасто, но если уж случаются, то принимают характер катастрофы.
В большинстве случаев при проведении стратегической сессии для появления новых, прорывных идей целесообразно запустить процесс управляемого горения. Ниже приведены восемь способов того, как можно обсуждать «легковоспламеняющиеся» проблемы и при этом дистанцироваться от пышущего от них жара. Эффективный подход обычно заключается в сочетании приемов, так что будьте готовы составить свою собственную комбинацию, подпитывающую (или гасящую) огонь.
Восемь приемов контроля над процессом управляемого горения1. Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.
2. Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.
3. Используйте игровые методики или имитационное моделирование.
4. Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.
5. Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.
6. Стимулируйте группу идти на компромиссы.
7. Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.
8. Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.
При запуске процесса управляемого горения необходимо осознать, требует ли ситуация подбросить топлива в огонь или, наоборот, усмирить пламя.
Помните Нила Гриммера, генерального директора компании по продаже продуктов детского питания Plum Organics? Он решил «добавить жару» в сфере конкурентоспособности компании. Совет директоров компании был в курсе существующей проблемы, но не осознавал, насколько она неотложна. В сложившейся ситуации Нил применил игровую методику (прием 3), которая заставила членов совета директоров поставить себя на место конкурентов компании (прием 5).
Представьте, что вы входите в состав совета директоров Plum Organics. Во время совещания Гриммер обращается к вам с вопросом: «Если в этом году мы успешно достигнем плановых показателей экономического роста, то как, по вашему мнению, отреагирует Gerber?» Поскольку вы внимательно следите за ситуацией на рынке детского питания, у вас, несомненно, найдется, что сказать по этому поводу.
А что, если Гриммер сформулирует вопрос иначе, используя игровой прием? И задаст его следующим образом: «Я хочу, чтобы вы сыграли роль Gerber. Вы – ведущая компания в области детского питания с более чем 80-летней историей, за которой стоит мощь корпорации Nestlé. Я – всего лишь небольшая компания в этой сфере, перехватившая у вас нескольких наиболее выгодных клиентов. В этом году мы планируем более агрессивно расширять бизнес. Что вы предпримете в данной ситуации?»
В этом и заключается разница между построением умозрительных заключений о возможных действиях других людей или стратегии компаний и тем, чтобы поставить себя на их место. Нейробиологи и психологи используют для описания этого явления термины ментализация, теория сознания, теория восприятия (в различных контекстах). Но какой терминологии ни придерживаться, когда происходит подобное смещение в сознании, можно в буквальном смысле слова проследить запуск этого процесса, изучив результаты сканирования мозга. Применив метод, заставивший совет директоров поставить себя на место конкурента, Гриммер «добавил жару» в стратегическое совещание, что привело к эффективному результату.
Иногда, наоборот, требуется притушить огонь. Несколько лет назад в компании бытовой электроники проводилось стратегическое совещание по достаточно «легко воспламеняющейся» теме: распределение скудных бюджетных ресурсов во времена глобальных перемен.
После продолжительного переходного периода в рыночной экономике перед руководством компании одновременно встали две серьезные проблемы. Потребители все чаще стали использовать для выхода в Интернет планшеты и мобильные телефоны, а не персональные компьютеры. Одновременно онлайновые социальные медиа составили серьезную конкуренцию традиционным рекламным каналам по популярности и получению прибыли. Эти изменения требовали пересмотра ассортимента продукции и маркетинговых стратегий компаний, которые привели ее к успеху в прошлом.
Особенно критичной ситуация была для директора по маркетингу (ДМ), отвечающего за планирование и бюджетирование маркетинга компании. На ДМ возлагались большие надежды по сохранению компанией позиций на рынке в текущем году. Он и его команда работали над вопросами изменения маркетинговых ресурсов. Изменения заключались в уходе от продуктов на базе ПК и переходе на другие компьютерные платформы, а также в отказе от традиционных каналов маркетинга (телевидение и печатная реклама) в пользу проведения маркетинговых кампаний в таких социальных сетях, как Facebook и Twitter.
Ежегодное планирование бюджета не какое-то неординарное событие в жизни компании, однако для большинства людей этот процесс окутан тайной. Отделы и подразделения подготавливают на следующий год сметы, которые иногда напоминают список пожеланий для Санта-Клауса, и передают их по инстанции. Общая сумма смет, как правило, превышает имеющийся бюджет, иногда намного. Это создает предпосылки для активного закулисного лоббирования. Затем бюджет принимается и публикуется, но его логическое обоснование остается неясным.
В большинстве случаев «засекреченный» процесс бюджетирования проходит гладко. Но только не в том случае, когда возникает адаптивная проблема. Учитывая быстро изменяющуюся динамику рынка, ДМ понимал, что для достижения успеха необходимо привлечь ведущих маркетологов компании. Вместо того чтобы лично проработать представленные сметы, он решил собрать четыре команды маркетологов из разных подразделений компании и в процессе живого стратегического обсуждения достичь консенсуса по бюджету. Но эта хорошая идея таила в себе большую опасность: при отсутствии должного управления процессом обсуждение могло привести к острому политическому конфликту внутри компании.
В течение нескольких недель перед совещанием команда ДМ занималась созданием условий для управляемого горения. Они проводили много времени с каждой маркетинговой группой, разговаривая о проблемах и изучая начальные сметы каждой из них. Они также работали с каждой группой по выработке объективных критериев для принятия решений.
В процессе стратегического совещания 30 человек – в основном ведущие маркетологи компании и четырех ее подразделений – совместно трудились в течение одного дня. Большую часть утра группа провела, обсуждая мировые тенденции, которые привели к изменениям на рынке сбыта компании. Эта дискуссия ясно показала, что существующую в компании схему бюджетирования необходимо пересмотреть, и привела к созданию мощной общей платформы.
Днем команда проекта разделила участников на четыре группы, в каждой из которых имелись представители от всех четырех подразделений. Каждой группе предоставили список целей и принципов компании, а также большую матрицу для распределения ресурсов по различным видам продукции и каналам рекламы. Группам дали задание составить новый маркетинговый бюджет для всей компании. На выполнение этой работы участникам отводилось всего несколько часов.
Таким образом каждая группа была вовлечена в процесс управляемого горения внутри четко обозначенных границ. Их задача заключалась не в принятии бюджета за один день – в конечном счете это прерогатива директора по маркетингу. Скорее, она состояла в том, чтобы поделиться своими идеями и точками зрения и сгенерировать новые идеи. Они возникали из слияния уже имеющихся. На практике команда проекта применила четыре из восьми наших приемов: фокус был сделан на внешних стимулах перемен (прием 2), участникам пришлось пойти на компромиссы (прием 6), использовались объективные критерии (прием 7), были установлены четкие границы и правила (прием 8).
Четыре группы предоставили проект бюджета, который был более реалистичен, чем составленные до совещания сметы. Также было достигнуто редкостное в таких случаях согласие. Благодаря такому удачному старту директор по маркетингу представил окончательный вариант бюджета всего лишь через несколько недель. Этот вариант отвечал требованиям рынка и получил широкое одобрение во всех подразделениях компании.
Ознакомительная версия.
