Ознакомительная версия.
При планировании стратегической сессии самые важные решения заключаются в ответах на вопросы где, когда и как разжечь огонь, приводящий к появлению инновационных идей. Для этого спросите себя, какие переменные вы можете добавить в совещание для возникновения конфликта и борьбы мнений. Поставленная вами задача разжигает пламя или, наоборот, гасит его? Какая комбинация восьми приемов будет наиболее эффективна в данном случае?
Будьте заинтересованным слушателем
Для решения глобальных адаптивных проблем необходимо использовать разные точки зрения. Хорошая новость заключается в том, что в большинстве организаций разные мнения и точки зрения встречаются в изобилии. Но плохо то, что у многих людей отсутствует видение проблемы в масштабе компании. Человеческая природа такова, что в целях защиты мы устанавливаем барьеры вокруг себя как отдельных личностей и отдельных коллективов. Это не изменится никогда. Более того, жесткое давление на людей с целью заставить их сотрудничать друг с другом редко приносит результат. В лучшем случае они на несколько часов подчинятся, но все равно не будут работать с полной отдачей.
В этой главе мы представили несколько приемов эффективного использования разных мнений и точек зрения. Эти приемы могут принести колоссальную пользу, убирая разъединительные барьеры, пусть даже на время. Но одних этих приемов недостаточно. Нужно знать один секрет, известный всем специалистам по стратегическим сессиям.
Они слушают – и слушают много. При разработке каждой успешной стратегической сессии, описанной в нашей книге, команда проекта проводила предварительные собеседования с большинством участников. И каждый раз это не было формальным делом, которое нужно закончить побыстрее. Мы активно слушали, а затем внимательно анализировали каждое интервью с целью нахождения скрытых моделей поведения.
Когда вы слушаете, как люди рассказывают о сложных проблемах, с вами многое происходит: во-первых, вы начинаете смотреть на проблему с разных сторон. Во-вторых, вы вовлекаетесь в процесс и в какой-то мере сопереживаете даже тем людям, с чьей точкой зрения не согласны. И, наконец, вы начинаете понимать подспудные движущие силы проблемы, включая истоки конфликта и предпосылки достижения согласия. Когда вы слушаете активно и несколько дистанцированно, эти закономерности видны вам лучше, чем самим участникам процесса.
Разумеется, вы никогда не сможете полностью понять другого человека. Люди склонны умалчивать о некоторых щекотливых темах личного характера. Кроме того, вы рассматриваете ситуацию через призму собственного опыта. Но если вы внутренне примете мнения всех сторон, ваша способность использовать разные точки зрения возрастет в разы.
Если вы вдумчиво слушаете участников, то сможете творчески подойти к вопросу нахождения альтернатив, отражающих их точку зрения. Когда начнется совещание, каждый участник почувствует, что его услышали, даже если он или она не согласится с предложенными вами вариантами. Когда люди чувствуют, что их услышали, они выходят из состояния стресса. Когда люди не напряжены, то они более открыты для восприятия чужого мнения. Проявляя искреннее чувство эмпатии, вы создадите среду, в которой участники проявят эмпатию по отношению друг к другу.
Время от времени мы проводили совещания, не имея возможности организовать предварительное собеседование с участниками. В этих случаях результаты нас не радовали. Практикующий специалист всегда найдет возможность спланировать и провести стратегическое совещание на профессиональном уровне. Но результаты будут отличаться так же, как костюм, просто купленный в магазине, отличается от костюма, сшитого на заказ. Костюм, приобретенный в магазине, может быть очень качественно сшит – но он не был сшит для вас.
Если вы потратите время и силы, чтобы изначально вдумчиво выслушать участников, остальной процесс пройдет гораздо легче. Вы лучше и точнее сформулируете проблемы, подготовите место действия и добьетесь того, что совещание станет незабываемым опытом для всех участников, о чем мы и поговорим в следующих главах. Одним словом, вы существенно повысите ваши шансы на достижение «момента истины».
Выберите фокус рассмотрения проблемы
Вы когда-нибудь видели невидимую гориллу? Несколько лет назад профессор психологии Гарвардского университета Дэниел Саймонс дал студентам задание снять минутный видеоролик. Впоследствии это любительское видео получило широкую известность. В этом ролике две команды, состоящие из трех игроков, передавали друг другу баскетбольный мяч. Одна команда была одета в белые футболки, вторая – в черные. Зрителей просили сосчитать количество пасов, сделанных командой в белом, игнорируя при этом пасы команды в черном. Для усложнения задания игроки должны были постоянно передвигаться, так что зрителям приходилось максимально концентрировать внимание.
Где-то в середине клипа в круг игроков вошла девушка в костюме черной гориллы и стала бить себя кулаками в грудь, а потом вышла из круга и исчезла. Когда клип закончился, реакция аудитории оказалась абсолютно одинаковой и очень удивила исследователей. Когда зрителей спросили, заметили ли они что-нибудь необычное, как минимум половина не смогла ответить на этот вопрос. Дело в том, что они просто не обратили внимания на гориллу и были очень удивлены, когда им показали видео еще раз. Как такое возможно?
Это явление называется слепотой невнимания, и о нем очень подробно рассказывается в книге Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри «Невидимая горилла»[7]. Проще говоря, избирательная слепота означает, что мы видим то, что хотим увидеть. Видеоролик про гориллу-невидимку преподнес очень важный для стратегических совещаний урок: мы очень легко можем не заметить нечто огромное прямо у себя под носом, если наше внимание сосредоточено на предметах, находящихся в нескольких шагах от нас.
Картинка на коробке от пазла
Стратегические сессии требуют от участников обработки огромного количества информации и исследования различных источников и точек зрения, причем все это должно происходить одновременно. Но для того, чтобы успешно решить в ходе совещания адаптивную проблему, вам как разработчику необходимо сделать больше, чем просто собрать для участников всю полезную информацию. Вам нужно выбрать, к каким именно разнообразным и часто противоречивым аспектам необходимо привлечь внимание участников. Смысл этого процесса заключен в слове «фокус». Фокусировка – это средство концентрации внимания участников, управления их умственной деятельностью.
Задача для аудитории в видеоролике про гориллу была определена заранее выбранным фокусом, определяющим, на что следует обращать внимание, а на что нет. В отличие от этого задания, правильно выбранный фокус рассмотрения проблемы нацелит ваше внимание на стратегическом совещании в сторону наиболее важных вопросов, одновременно позволяя наблюдать боковым зрением за происходящими вокруг событиями.
Проведение стратегической сессии без фокусировки похоже на складывание пазла без картинки. Это, конечно, возможно – но очень непросто. Если вам когда-либо приходилось участвовать в неудачном стратегическом совещании, вполне вероятно, что причиной этого провала была именно неудачная фокусировка. Она не дала вам увидеть важные знаки, указывающие на перемены, – даже бьющую себя в грудь гориллу, – которые были прямо у вас перед носом.
Как разработчик стратегического совещания вы должны помнить о том, что важной частью вашей работы является необходимость выбрать (и, если нужно, в процессе изменить) фокус рассмотрения проблемы таким образом, чтобы направить внимание участников группы в нужное русло. Профессионалы используют этот инструмент подобно тому, как фотографы применяют объектив. Когда необходимо, они смещают фокус внимания прямо в ходе совещания или придают мероприятию несколько иной настрой. Если в вашей группе превалирует узкий взгляд на проблему, вам потребуется расширить границы. Если же информация, наоборот, очень запутанна и ее более чем достаточно, следует сузить их. Если же участники группы видят только риски, то нужно направить их внимание так, чтобы можно было увидеть и возможности.
В любом случае всегда старайтесь определиться с фокусировкой задолго до начала совещания. Это поможет вам правильно выбрать, что нужно включить в повестку дня, а что – исключить. Однако фокусировка – дело непростое. Большинство профессионалов, уже набивших на этом умении руку, учились ему буквально на ощупь, путем проб и ошибок. Тем не менее они следовали нескольким ключевым практикам, которые позволяют достичь глубинного понимания проблемы быстрее и эффективнее. В частности, они стараются раздвинуть границы – но без противостояния – существующих представлений участников; они создают предпосылки для того, чтобы участники могли рассмотреть проблему всесторонне; и они направляют их усилия на рассмотрение тех аспектов, которые могут оказать существенное влияние на принятие решения впоследствии. Так как первые две практики очень подробно представлены в других главах этой книги, большая часть этой главы посвящена последней из них: как обдумать фокус рассмотрения так, чтобы он определил направление вашего следующего стратегического совещания.
Ознакомительная версия.
