Мой сосед по комнате добавил:
– У меня со времен работы сохранилась старая кофейная кружка, на которой написано:
Не я наверху за штурвалом стою,
Не я подаю гудок.
И вовсе не я по карте смотрю,
Куда корабль поплывет.
На палубу выйти мне не дадут
И даже склянки пробить,
Но если посудина сбавит ход,
С кого скажут шкуру спустить?
– Потрясающе! – расхохотался я. – Мне непременно нужно купить такую кружку! Но, знаете, даже если я решу вести себя так, как мы говорим, у меня все равно останется сорок руководителей среднего звена, которым это придется не по нраву. Я не смогу создать такую среду без их помощи. Как же мне заставить всех поверить в эту идею, Симеон?
– В приказном порядке, – не задумываясь, ответил преподаватель. – Будучи лидером, Джон, ты отвечаешь за состояние среды в твоей зоне влияния, и тебе дана власть для выполнения твоих обязанностей. Следовательно, у тебя есть право приказать им, как себя вести.
– Что значит приказать? – возразил я. – Человеку нельзя приказать вести себя определенным образом!
– Еще как можно! – прикрикнул на меня сержант. – Мы в армии всегда так делаем, и я уверен, что ты сможешь сделать то же самое со своими людьми на заводе. У вас ведь есть правила, которым должен следовать каждый, разве не так? Ты заставляешь их пользоваться средствами безопасности, вовремя приходить на работу и там следовать определенным правилам поведения. Мы с тобой постоянно приказываем людям, как себя вести.
Мне было трудно признаться, что Грег прав, но он явно посадил меня в лужу. Если сотрудник отдела сбыта начнет проявлять неуважение к покупателям, вряд ли он удержится на своем месте. Если работники не выполняют наши правила, их увольняют. Обещание следовать нашим правилам поведения – это обязательное условие приема на работу. Внезапно я припомнил еще один пример компании, которая устанавливает нормы поведения в приказном порядке.
– Мой отец, – начал я, – тридцать с лишним лет проработал мастером на конвейере сборочного завода Форда в Детройте. Как-то в начале семидесятых он привел меня к себе на работу в субботу утром, и всего один проведенный там час окончательно убедил меня в необходимости учиться так, чтобы обязательно поступить в колледж. Люди кричали, ругались и угрожали друг другу так, что вы не поверите! У меня было такое чувство, будто я находился в джунглях. Было похоже, что звание «Мастер года» там присваивали человеку, способному устроить публичную выволочку рабочему и при этом включить в одно предложение не меньше десяти нецензурных слов.
– Все как у меня в роте, – повернулся ко мне сержант.
– Это было особое место, Грег, – огрызнулся я, но вдруг осознал, что он больше меня не раздражает. – Короче говоря, одного из близких друзей моего отца, такого же мастера, неожиданно перевели во Флэт-Рок, в Мичигане, на завод, который был частью совместного предприятия «Mazda» и «Ford». В первую неделю работы на этом заводе друг отца поймал одного из рабочих на каком-то нарушении и отчистил его по первое число перед всеми рабочими. Он даже умудрился ввернуть парочку нецензурных слов – в твоем любимом казарменном стиле! К несчастью для него, это слышал менеджер-японец, который немедленно вызвал мастера в кабинет. А теперь вспомните, что самое страшное для японцев – это «потерять лицо» в присутствии посторонних. Так вот, этот менеджер очень вежливо и уважительно сказал другу моего отца, что делает ему первое и последнее предупреждение. Он сказал, что если еще раз увидит сам или ему сообщат о повторении подобного поведения, то друг отца будет немедленно уволен. Мастер все понял и проработал на том заводе еще десяток лет, до ухода на пенсию. Если говорить вашими словами, Симеон, то «Mazda» в приказном порядке заставила его вести себя так, как ей было нужно.
– Прекрасный пример, Джон, – сказал мне преподаватель. – Однако каждому следует иметь в виду, что «Mazda» не изменила поведение мастера. Он изменил его сам, потому что до него дошел смысл сообщения. Мы никого не можем изменить. Вспомните мудрое изречение, которое не устают повторять «Анонимные алкоголики»: «Единственный человек, которого ты можешь изменить, – это ты сам».
– Очень многие из моих знакомых, – добавила медсестра, – поступают так, словно действительно могут изменить других людей. Они всегда пытаются исправить человека, обратить его в свою религию, навести порядок у него в голове – назовите это как хотите. Толстой сказал, что все хотят изменить мир, но никто не хочет изменить себя.
– А разве не так, Ким? – поддакнула директор школы. – Если каждый будет подметать дорогу перед своей дверью, то скоро вся улица станет чистой.
– Но, Симеон, являясь лидерами, мы можем дать людям стимул для изменения, мотивировать их. Разве не так? – спросил сержант.
– Я называю мотивацией любое сообщение, которое влияет на выбор. Как лидеры, мы можем дать людям необходимый стимул для изменений, но выбор в его пользу они должны сделать сами. Вспомните о принципе сада. Не мы заставляем растения расти. Самое большое, что мы можем сделать, – это создать подходящую среду, чтобы люди сами могли выбрать путь изменения и роста.
– Я знаю еще одно место, где правила поведения устанавливаются в приказном порядке, – вставил пастор. – Кто-нибудь из вас останавливался в «Ritz Carlton»?
– Только такой богатенький святоша, как ты, может себе позволить селиться в «Ritz», – хмыкнул сержант.
Игнорируя замечание, мой сосед по комнате продолжил:
– Раз в год я решаю немного пошиковать и устраиваю для жены праздник. Мы снимаем номер на ночь в отеле «Ritz», который находится недалеко от нашего дома. Как только ты входишь через парадную дверь в фойе, сразу чувствуешь, что оказался в каком-то невероятном месте. Я в том смысле, что все буквально из кожи вон лезут, чтобы тебе угодить, и вокруг царит атмосфера такого неимоверного уважения, что ее можно буквально пощупать. Короче говоря, однажды вечером в «Ritz» я сидел в коктейльном зале и потягивал приятный напиток…
– Баптистский пастор потягивает напиток в баре? – ухмыльнулся сержант.
– Я заказал ягодный дайкири для жены и диетическую колу с лаймом для себя, Грег. В общем, я сидел там и наблюдал за тем, как два бармена исполняли свои обязанности. Меня снова поразило то уважение, которое они проявляли по отношению к клиентам и своим коллегам по работе. Меня это заинтриговало, и я спросил у одного из барменов: «Что с вами такое творится, ребята?» Он вежливо переспросил: «Сэр?» «Знаешь, – сказал я, – меня поражает уважение, с которым вы относитесь к посетителям и друг к другу. Как вас смогли заставить так себя вести?» Он ответил просто: «Дело в том, что у нас в „Ritz“ есть девиз, который звучит так: „Мы все дамы и господа, которые обслуживают дам и господ“». Я сказал, что это очень звучная фраза, но я не понимаю, что он имеет в виду. Он пристально посмотрел мне в глаза и тихо, но внятно произнес: «Если бы мы не вели себя так, то не работали бы здесь! Так вам будет понятнее?» Я рассмеялся и сказал, что теперь до меня дошло.
– Большинство из нас слышали о Лу Хольце, знаменитом тренере футбольной команды университета «Нотр-Дам», – добавила тренер. – Хольц прославился своей способностью заражать своим неимоверным энтузиазмом команды, которые он тренировал. И этот энтузиазм охватывал не только игроков. Хольц умел завести весь персонал – помощников, массажистов, секретарей – во всех командах, которые ему довелось возглавлять за свою поразительную карьеру. Так вот, однажды какой-то журналист спросил его: «Как вам удается так заводить всех людей в команде?» Лу Хольц ответил: «Очень просто. Я выгоняю всех, кто не заводится».
То, что мы думаем или во что верим, почти не имеет значения. Единственное, что имеет значение, так это то, что мы делаем.
Джон Рескин[18]
В пятницу утром преподаватель вошел в часовню, кивнул в знак приветствия и сел рядом со мной. Мы просидели несколько минут в молчании, прежде чем он задал мне свой обычный вопрос.
– Я узнал так много нового, Симеон, что даже не знаю, с чего начать. Взять, например, идею приказать моей команде младших руководителей, как себя вести. Это концепция, над которой мне нужно серьезно подумать.
– Когда я работал в сфере бизнеса, Джон, то никогда не позволял членам команды по управлению персоналом пытаться в приказном порядке определять поведение работников с помощью объемистых сборников инструкций, заполненных бесчисленными правилами и требованиями. Меня всегда намного больше заботило поведение самих представителей руководящего звена и создание правил их поведения. Если команда лидеров ведет себя правильно, то все остальные естественно последуют за ними.
