Ознакомительная версия.
Создав простоту выбора, [yellowtail] изменил всю картину. Casella Wines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: шардоне, самое популярное в США белое вино, и шираз – красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него появилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которых лежали бутылки с [yellowtail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellowtail] по бокам. Исполняли они двойную функцию: привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.
Все рекорды простоты выбора вино [yellowtail] побило тогда, когда его производители сделали продавцов розничных магазинов «послами» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellowtail]. Короче говоря, рекомендовать [yellowtail] стало просто весело.
Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всего двух сортов вина – красного и белого, – и определила бизнес-модель Casella Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellowtail] нарушали все существующие в отрасли правила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила производство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.
Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рекламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой историей и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынке в Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подход с упоминанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину наград. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим представителям винодельческой промышленности США, были нацелены на высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу бренда инвестировали десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители [yellowtail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой страны… Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellowtail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производители обещали, что вино станет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.
В результате [yellowtail] пришлось по вкусу обширному слою потребителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценности, производители [yellowtail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли, не переставая.
Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»
Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, – решетка упразднить – снизить – повысить – создать (рис. 2.4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:
– заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность – издержки»;
– моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги – такое нередко встречается во многих организациях;
– менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации;
– заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.
Рис. 2.4. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: [yellowtail]
Рис. 2.5. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: Cirque du Soleil
На рис. 2.5 изображена решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым долго велась борьба, могли быть безболезненно упразднены или снижены.
Три характеристики хорошей стратегии
Casella Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellowtail] имеет определенный фокус; компания не распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции. Ее кривая ценности отличается от показателей других игроков – это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты. Девиз стратегии [yellowtail] ясен: забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием пить хоть каждый день.
Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить через кривую ценности, подобно стратегии [yellowtail], обнаруживает три дополнительных качества: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз. Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек. Все четыре действия, предпринимаемые для создания новой кривой ценности, следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия компании обладала такими характеристиками. Эти три качества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческой жизнеспособности идей голубого океана.
Рис. 2.6. Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines
Давайте рассмотрим стратегию авиакомпании Southwest Airlines, чтобы понять, как эти три качества через инновацию ценности придают особое значение эффективной стратегии компании в области перестройки отрасли авиаперевозок на короткие расстояния (рис. 2.6). Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле – с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли – автотранспорта, – Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками.
На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметно отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании представляет собой типичный пример привлекательной стратегии голубого океана.
Фокус есть у каждой хорошей стратегии, и профиль стратегии или кривая ценности должны явно указывать на его наличие. Рассмотрев стратегию Southwest, мы сразу можем определить, что компания делает упор лишь на три фактора: дружелюбное обслуживание, скорость и частые прямые рейсы. Сфокусировав внимание на этих трех направлениях, Southwest сумела установить цены, выгодные даже в сравнении с расходами на автомобильные поездки; делать ненужные инвестиции в питание, залы ожидания и места различного класса компания не стала. А вот ее традиционные конкуренты, напротив, инвестируют во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, и потому им гораздо сложнее предлагать цены того же уровня, что и в Southwest. Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компании ставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результате получаются бизнес-модели с высокими издержками.
Ознакомительная версия.
