в жизненном цикле таланта, связаны с управлением результативностью, с широким спектром возможностей развития в организации, с содействием продвижению по службе, шефством и планированием последующих действий.
Управление результативностью
В большинстве организаций роль лидера первого эшелона включает в себя все правила и процедуры, связанные с графиком, льготами, вознаграждениями, с тем, о чем можно и нельзя спрашивать, а также ежегодный обзор результатов. При этом многие руководители понимают: управление результативностью – нечто большее, чем ее ежегодный обзор. Обратная связь благодатна для подчиненных, а замалчивание – для предпочтений и необоснованных выводов. Значит, если управление результативностью непоследовательно (нет обратной связи, коучинга, конкретных ожиданий), то ежегодный обзор результатов никого не порадует, а сотрудники могут предположить, что такой обзор – результат предпочтений. С другой стороны, согласно нашим представлениям о когнитивных искажениях, если руководитель не ведет бесед о результативности регулярно, он может легко поддаться эффекту новизны или имиджа, негативному или другому предпочтению, если результат наконец как-то образуется. Хорошая новость, как и в случае с каждой составляющей жизненного цикла таланта, состоит в том, что благодаря передовым методам можно этого избежать.
МАРК
Чуть ли не каждая организация может поставить себе в заслугу и свою приверженность вовлечению сотрудников, и их ценность. Но кое-где все это может показаться пустыми словами, особенно когда и ключевые показатели эффективности (KPI) ориентированы исключительно на продажи, доходы или среднее время обработки заказа. Во многих компаниях отходят от традиционного ежегодного обзора эффективности, основанного исключительно на цифрах и ключевых показателях эффективности, и сосредоточиваются на более целостной картине. Скажем, если руководитель учитывает данные, но неподходящий стиль управления мешает ему удерживать сотрудников, те чувствуют себя скованными и оказываются в зоне ограниченной результативности. Неподходящий же стиль руководства – нередко следствие невыявленной предвзятости. Все чаще организации делают упор не на самих достижениях, а на том, каким образом их добиваются.
Я сотрудничаю с международной компанией по производству и поставкам нефтехимической продукции. В ежегодные обзоры результативности там включают такие составляющие, как доверие, психологическая безопасность и ответственность. В дополнение к KPI сотрудников оценивают по способности эффективно общаться, адаптироваться к изменениям, повышать ответственность в командах и создавать культуру обратной связи и развития. Главная цель – убедиться, что организация в зоне высокой результативности… И это работает!
Подключайтесь сразу и поддерживайте общение
Если мы настроены против кого-то, если предпочтение связано с манерой общения этих людей, их мотивами, свойствами личности, инстинкты подсказывают нам, что лучше не связываться. Мы можем игнорировать таких людей, избегать их до тех пор, пока не будем вынуждены общаться с ними при ежегодном обзоре их результативности. Это несправедливо по отношению к этим людям и настраивает их на провал, который подтверждает самосбывающееся пророчество начальника.
Начав общение сразу и поддерживая его, мы намеренно устанавливаем связь и преодолеваем любые предпочтения, чтобы сосредоточиться на работе. Поддержка связи может принимать различные формы, как официальные, так и нет. Это может быть не более сложным, чем написать подчиненному после встречи, что у него отлично получилось описать проблему или предложить решения. Если вы за чашкой кофе предложили сотруднику хорошенько обмозговать возможность повысить свою эффективность или организованность в работе над проектом, – это тоже очень важный вид обратной связи. Модели результативности и уровней вовлеченности также могут оказаться полезными. Дайте сотруднику знать: вы хотите быть уверены, что находитесь с ним на одной волне. Спрашивайте сотрудников, как они оценивают свой уровень вовлеченности в команде, ощущают ли причастность к вашим целям на новый квартал? Чувствуют ли себя результативными наряду с сотрудниками других подразделений, участвующих в этом проекте под вашим руководством? Эти вопросы создают основу для объединяющей беседы. У каждого из нас свой взгляд на то, как лучше строить разговор на работе, но поиск возможностей для личного общения может улучшить обратную связь. Узнать, что кто-то стремится к достижениям в фитнесе, увлечен каким-то хобби или не пропускает ни одного футбольного матча в выходные, полезно для укрепления доверия и связей, для того, чтобы вы представляли этого человека как личность.
Определяйте цели совместно
Ваше руководство оценивают по вами достигнутым результатам. Но их вы достигаете не в одиночку, а с помощью других. В этом разница между сотрудником и лидером. Ориентируясь на результат, руководителю легко попасть в ловушку авторитарности. Когда мы рассматриваем роль предпочтений в продвижении по службе и учитываем данные о том, насколько трудным может быть продвижение вверх для цветных, женщин, интровертов, людей без дипломов выше бакалавра или тех, кто ушел с военной службы на гражданскую, совместная постановка целей может, к примеру, гарантировать, что предпочтений не возникнет. Есть много способов этого достичь. Можно сначала установить некоторые параметры цели, а затем попросить сотрудника взвесить, как они могут повлиять на ее осуществление или как, на его взгляд, наилучшим образом ее достичь. Я уже упоминала, как руководительница в колледже обучала меня выстраивать не только рабочие, но и личные цели на квартал. Я была студенткой, а она – педагогом, поэтому наши отношения далеки от обычной служебной ситуации. Но это благотворно повлияло на меня, и помогать сотруднику ставить цели на будущее вне работы – невероятно ценно. В этом может потребоваться поддержка и от вас. Возможно, этот сотрудник хотел бы стать лидером в будущем, но у него нет диплома бакалавра, который и не требуется для выполнения обязанностей, но без него руководителем в этой организации не стать. Вы можете поставить цель создать программу аттестации или курсы повышения квалификации – и, возможно, подключить все это к управлению персоналом. Тогда у вас будет программа помощи в обучении. Метод оценки «360 градусов» – тоже возможная основа для целенаправленной беседы. Если просто усадить кого-нибудь на стул и сказать: «Вот что я наблюдаю…», разговор (вы, уверена, это уже знаете) быстро перестанет быть конструктивным: подчиненные, в отличие от вас, будут готовиться к чему-то неприятному и задействуют примитивный, а не мыслящий мозг. Начав с 360-градусной оценки, вы можете и расширить представление о деятельности и темпераменте сотрудника, и воспринять успех подчиненного как партнерство между вами и им.
Предлагайте сложные задания
Один из неофициальных способов управления результативностью – поиск внутренних ресурсов: определенным членам команды дают более сложные задания или предоставляют более широкие возможности, чем другим. Чтобы подход был более целенаправленным, распределяйте возможности равномерно. Убедитесь, что не передаете второстепенные или административные задачи одной и той же группе людей, чередуйте исполнителей. Если планируете более важные задачи, подумайте о том, чтобы не отдавать их только тем, кто решает их всегда: подумайте, кто еще может быть в них заинтересован. Если у вас пять заданий и пять человек, поделите работу поровну.
ЭННИ
Признаться, мне не нравится выражение «подняться по карьерной лестнице». Почему? Потому что, мне кажется, это связано с устаревшим понятием «корпоративной лестницы», подразумевающим, что все должны хотеть двигаться именно вверх. По моему опыту, нет ничего более далекого от истины. Задумаемся: если бы все хотели двигаться вверх, большинство скатилось бы вниз просто потому, что наверху не хватит места всем.
Все-таки я всегда считала, что карьера сродни снежинке: у нее нет начала, ни конца, и каждая – это важно – особенная. Я твердо убеждена: сосредоточиться нужно на движении вперед. Что такое «двигаться вперед» в карьере и какую роль здесь играют предпочтения? Поделюсь примером из собственного опыта.
Я начала работать в AT&T с должности инженера, а затем продвинулась в сферу производства. К тому времени, когда на моем счету уже было около четырех выполненных заданий, несколько наставников заметили: если я когда-либо захочу стать руководителем, мне надо заняться продажами. Признаюсь честно, на тот момент я и сама не знала, чего хочу, но и ограничиваться тем, что имела, не собиралась, – и стала рваться в продажи. (Кстати, в то время большинство топ-менеджеров компании были опытны в этом, и я убедилась, что такой опыт может быть полезным, пусть прежде меня это не вдохновляло.) Я снова и снова встречала отказ – все утверждали, что в продажах мне не добиться успеха,
