Если я разговариваю с доктором, то, наверное, я не хотел бы от него услышать следующее. «Ну, я поставил диагноз. Вам должны ампутировать ногу. Я договорился с хирургом на завтра». Скорее я хотел бы, чтобы он сказал: «Ситуация серьезная. Я хочу, чтобы вы ясно понимали, какие возможности у вас есть, и какие риски связаны с каждой из них. Кроме того, вы должны представлять себе их стоимость, достоинства и недостатки. Чтобы сделать свою работу профессионально, я должен дать вам свою рекомендацию. И я рекомендую вам согласиться на ампутацию. Но, в конце концов, это ваше тело, и вы должны сами принять решение».
Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом. Значит ли это, что профессионал всегда должен делать то, что хочет клиент? Как насчет объективности, независимости, честности и профессиональной этики? Понятно, что представления клиента о том, что такое «успешный и качественный проект» не всегда правильны. Тоже самое можно сказать и о профессионалах. Профессионалы должны критично относиться к пожеланиям клиента, но и не пытаться жестко навязать ему свои представления. Ожидаемые результаты проекта должны быть обязательно обсуждены.
Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом
И дело здесь не только в этике. Такой подход позволяет добиться определенных гарантий. Если клиент понимает ограничения выбранного варианта, то я управляю его ожиданиями, и имею большие шансы на успех всего проекта. Ключ к управлению ожиданиями заключается в общем понимании возможностей. Значительная часть ценности, создаваемой профессионалами, как раз и заключается в способности формулировать такие возможности.
Понятно, что не всегда можно просто спросить клиент о том, что он хочет. Клиент может и не знать о том, из чего он может выбирать. Профессионал должен представить набор альтернатив. Например, готовясь к встрече, я спрашиваю своего клиента: «Хотите ли вы, чтобы мы обсудили много разных вопросов, или вы хотите, чтобы результатом нашего обсуждения стал очень конкретный план действий. Мы можем выбрать один из двух вариантов, но не сможем сделать одновременно две вещи. Мы можем уложиться в меньший бюджет, если я выступлю как спикер и не буду затрагивать вопросы, касающиеся вашей фирмы, или же я могу посветить все свое время какому-то конкретному вопросу, касающемуся именно вашей практики. Вы можете выбрать любой из этих вариантов, взвесив все за и против».
Объяснив клиенту возможные варианты, я стараюсь не навязывать своего мнения. Однако я стараюсь осторожно управлять ожиданиями своих клиентов, объясняя им, что они могут ожидать в каждом из вариантов. Я добиваюсь того, чтобы не брать на себя тех обязательств, которых я не смогу выполнить: например, добиться консенсуса по плану преобразований в различных областях, или же представить консультацию для конкретной фирмы, не инвестируя в предварительную подготовку.
Определяйте скрытые причины проведения проекта
Профессионалы, которые добиваются заказов в ходе официального представления документов на конкурс, могут думать, что у них нет проблемы с определением истинных целей клиента. Успешно пройдя отбор и получив заказ, у них есть искушение сразу же приняться за работу в соответствии с планом работ, утвержденным в техническом задании. Почти всегда в этом заключается ошибка.
Большинство профессионалов очень быстро узнают, что почти все проекты не соответствуют тому, что было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента до тех пор, пока вы не получите заказ. До этих пор вы – посторонний человек, не имеющий доступа к конфиденциальной информации. И только после того, как вас выбрали и вы стали советником, вам могут открыть правду.
Почти все проекты не соответствуют тому, что изначально было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента в отношении этого проекта до тех пор, пока вы не получите заказ.
Взаимодействие с политикой клиента – это важнейшая часть вашей профессиональной жизни. Очень редко заказчиком выступает только один человек. Всегда существуют разные игроки, у каждого из которых свои цели и задачи. Поэтому всегда необходимо определить, какие обязательства вы принимаете, и добиться согласия с этим всех сторон. Чтобы обезопасить себя от попыток свернуть вас с курса, необходимо письменно зафиксировать, как будет определяться успех проекта.
Как только вы подпишете контракт, вы должны сразу же уточнить у клиента, что и каким образом он хочет получить от вашей работы. Убежденность в том, что ваше начальное понимание задачи клиента было верным, может стать фатальной ошибкой. Множество кажущихся на первый взгляд неважными, но на самом деле критически важных, деталей остаются вне рамок рассмотрения до тех пор, пока не начнут возникать проблемы. С кем от клиента вы должны консультироваться во время ведения проекта? Как именно и как часто вы должны встречаться с клиентом? Что именно вы хотите от клиента: какую информацию и какое участие? Весь ли персонал клиента, вовлеченный в проект, понимает и соглашается с тем, каких целей вы должны добиться? Нет ли внутреннего конфликта внутри клиента, который должен быть решен? Эти и еще многие другие вопросы должны быть обсуждены. Лучше всего, будет составить закрепить достигнутые договоренности на бумаге.
Многие профессионалы избегают такого «прояснения» сразу же после заключения контакта, опасаясь испортить медовый месяц с клиентом обсуждением сложных вопросов. Однако, чем дальше будет отложено такое обсуждении, тем большая неопределенность будет возникать в отношении того, что на самом деле желает клиент. Такое положение вещей неизбежно приведет либо к низкому качеству («Вы делаете не то, что я ждал»), либо к проблемам с экономикой проекта («Я не буду за это платить. Это не тот объем работы, о котором мы договаривались»). Лучшее время для пересмотра задач и даже размера контракта наступает сразу же, как только вы узнаете о том, что клиент изменил свои ожидания.
Изменения объема работы происходят всегда
Если вы считаете, что объем работ, о котором вы договорились с клиентом, останется неизменным, то вы совершаете большую ошибку. То, что и вам, и клиенту могло показаться сначала очень простым, может в ходе проекта стать чрезвычайно сложным и важным. Множество профессионалов говорили мне, что изменение объема работ является одной из их самых больших проблем. Однако эта проблема может быть легко разрешена уже на старте. Все, что требуется – это хорошо задокументированные ожидания сторон в начале проекта и серия встреч в ходе проекта, темой которых должно стать: «А так ли мы двигаемся? Вы все еще хотите, чтобы мы сделали так, как и договаривались в начале – „дешево и сердито“? Достаточен ли уровень наших коммуникаций?».
Должно быть ясно, что цель таких бесед – не только получение обратной связи от клиента, но, что еще более важно, проверка того, что цели клиента и критерии оценки вашей работы остались неизменными. Качество вашей работы необходимо обсуждать. Постоянно.
Все ли вовлечены в работу?
Необходимо остановиться еще на одном очень важном вопросе. Не только клиент и консультант, но и весь персонал, вовлеченный в работу, должен понимать, что должно именно быть финальным продуктом их работы.
Если младший персонал не получает отдельного разъяснения, то он работает так, как работал на прошлом проекте, считая, что это и есть наилучший способ. Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном сроке сдачи разных этапов и приоритетах. Не удивительно, что часто они получают работу, взглянув на которую, говорят: «Это не то, что мне нужно». Если непонимание между клиентом и консультантом является первой причиной низкого качества работ, то нарушение коммуникаций внутри проектной команды – это вторая причина, заключающаяся в неверном донесении членам команды того, какого качества работ от них ожидают.
Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном времени сдачи разных этапов и приоритетах.
Глава 18.
Почему перекрестные продажи малоуспешны?
Все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, с которыми я работал, ставили одной из своих важных задач – добиться перекрестных продаж услуг клиентам, расширив перечень предоставляемых им услуг. И лишь немногие добивались успеха в этом. Всего лишь несколько фирм систематически работают над созданием системы перекрестных продаж. Объяснения провалам в этой области чрезвычайно простое. Фирмы просто работают не в том направлении.
