Кто от этого выигрывает?
Обычно фирмы призывают своих сотрудников рассказывать клиенту и о других вещах, которые «мы умеем делать» и удивляются, почему такая тактика приносит мало успеха. Впоследствии они приходят к пониманию того, что барьеры на пути кросс-продаж в основном внутреннего характера. Так, среди основных причин можно назвать отсутствие доверия между департаментами, стремление консультантов на монополию в отношениях со «своими» клиентами, систему стимулирования, которая заставляет консультантов заботиться только о прибыли собственного отдела, а не об интересах компании в целом.
Эти внутренние барьеры реальны и высоки. Но и это еще не все. Основной причиной, по которой кросс-продажи мало успешны, является то, что они не приносят никакой ценности клиенту.
Выгоды от перекрестных продаж для фирмы, оказывающей услуги, очевидны. Она получает дополнительную прибыль и укрепляет отношения с клиентом – это достаточно мощные стимулы для того, чтобы поработать в этом направлении. Но только то, что это выгодно для поставщика услуг, недостаточно для сделки. Здесь работает простое правило: если это выгодно только вам, а не клиенту, то все ваши усилия не приведут ни к чему.
Что дает клиенту взаимодействие с одним поставщиком разных услуг? Обычно – ничего. При традиционном подходе, поставщики одной услуги пытаются предложить клиенту дополнительные услуги своих коллег. Но что в этом случае получает клиент? Ведь эта услуга никак не связана с первой, и клиент мог бы сам выбрать себе лучшего поставщика на свободном рынке. Если предполагается, что на новом проекте будут работать совершенно новые люди, то какая клиенту разница, что они все из одной и той же фирмы?
Если вы говорите, что у нас есть отличные навыки в той области, которую вы предлагаете клиенту, то это не совсем относится к рассматриваемому вопросу. Если вы так хороши, то клиент просто-напросто выберет вас, когда станет выбирать компанию на открытом рынке. Что на самом деле важно – так это доказать вашему существующему клиенту, что, помимо того, что ваши коллеги обладают достаточной компетенцией, он получит дополнительную выгоду от вашей совместной работы в ходе проекта.
Если то, что вы планируете делать, принесет пользу клиенту, то и вы сможете получить дополнительную выгоду. Если же в вашей деятельности нет ничего полезного для клиента, а только для вас, то практически всегда вы не добьетесь ничего
Какие же здесь могут быть созданы дополнительные выгоды? Наиболее очевидная заключается в следующем: если первая группа добилась глубокого понимания бизнеса клиента и может поделиться им со следующей командой, тем самым сделав их работу более эффективной, то клиент, несомненно, получит большую пользу. Обратите внимание на то, что для реализации такого подхода необходимо добиться хороших внутренних коммуникаций. Это требует от тех людей, которые первоначально работали с клиентом, активной помощи следующей команде.
Из этого следует вывод, что необходимо добиваться совместной работы разных команд. Фирмы не должны требовать от своих сотрудников заниматься кросс-продажами, а должны давать партнерам, отвечающим за разные услуги, работать вместе на разных проектах. Таким образом, существуют существенные различия между традиционным методом кросс-продаж (при которых отсутствует совместное оказание услуг, и клиенту предлагаются две разные услуги) и интегрированными продажами (объединенные, междисциплинарные услуги), где клиент может получить дополнительную выгоду. Кросс-продажи в чистом виде сложны, а интегрированные услуги могут быть куплены со значительно более высокой степенью вероятности.
Стоит также упомянуть, что продажа интегрированных услуг помогает преодолеть внутренние барьеры, которые мы упоминали выше. Если меня просят заняться продажей услуг, в оказании которых я не буду принимать участие, то я принимаю на себя все риски неуспешной работы, без возможности ее контроля. Если же я продаю услуги, в оказании которых, помимо других сотрудников фирмы, буду участвовать и я, то тем самым я снижаю свой риск и отношусь к этому с большим энтузиазмом.
Даже если мы считаем, что фирмы понимают, что необходимо предлагать своим клиентам интегрированные услуги, а не каждую услугу по отдельности, все еще остаются барьеры на этом пути. Фирмы должны быть организованы таким образом, чтобы обслуживать различные потребности своих существующих клиентов. Многие фирмы имеют соответствующий подход, в рамках которого специальные партнеры отвечают за взаимоотношения с ключевыми клиентами. Более того, они верно выделяют представителей различных департаментов, которые совместно создают план работы для того или иного целевого клиента. В этом плане предусматривается развитие отношений. К сожалению, слишком много таких планов создаются не с целью создать дополнительную ценность для клиента, а с целью продать ему еще одну услугу. Часть проблемы заключается в самом названии – кросс-продажи.
Работая с существующими клиентами, многие профессионалы забывают, что клиенты хотят, чтобы мы заработали право на последующие заказы. Например, многие ли профессионалы добровольно предлагают клиентам бесплатно поучаствовать в их внутренних совещаниях, чтобы служить источником новых идей? Или же выражают готовность покритиковать внутреннее исследование клиента, в качестве знака доброй воли? Многие ли демонстрируют то, что они хотят заработать право на новый заказ, а не просто получить его даром? Ответ на все эти вопросы – очень немногие.
К сожалению, типичный профессионал не демонстрирует интерес к бизнесу своего клиента. Чтобы провести небольшой тест, я спрашиваю у своих слушателей, кто из них и как часто читает отраслевой журнал своих лучших клиентов. Редко, когда процент ответивших положительно превышает 10. Весьма сложно убедить клиента в том, что ты интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него.
Сложно убедить клиента в том, что ты интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него.
Эффективный план взаимодействия с клиентом включает в себя ряд действий, которые помогают вам лучше и в более структурированной форме узнать бизнес клиента. Важно отметить, что не только партнеры могут работать в рамках такого плана. Мудрые фирмы вовлекают младший персонал и отдел маркетинга в помощь партнеру, который должен обладать последней информацией о том, что происходит с его клиентом. Кроме того, хороший план по работе с клиентом должен включать в себя увеличение числа встреч – как в рамках текущего проекта, так и вне его.
В качестве примера творческого подхода к изучению бизнеса своего клиента можно рассмотреть практику одной из ведущих консалтинговых фирм. Каждые две недели все, кто работает по проекту, собираются вместе и обсуждают, что каждый из них (от партнера до аналитика) узнал нового о клиенте с момента прошлой встречи, которая состоялась всего две недели назад! Новички очень быстро понимают, что в проекте у них есть две задачи – выполнять то, что им поручено, и собирать об организации клиента так много информации, как это возможно. Даже самые младшие сотрудники знают, что они должны наладить отношения с сотрудниками клиента и демонстрировать интерес в его бизнесе. Неудивительно, что эта фирма с успехом развивает отношения со своими клиентами, получая от них новые и новые заказы.
В этом случае клиенты не ощущают, что на них давят, пытаясь продать новые проекты. Они понимают, что их советники искренне интересуются их бизнесом.
К сожалению, примеры подобные этому очень редки. Слишком многие профессионалы не демонстрируют клиентам свой интерес за рамками текущего проекта. Они никогда не обсуждают стратегию клиента, они не предлагают свою помощь на внутренних встречах клиента, они не читают отраслевых журналов – и после этого рассчитывают на то, что клиент отдаст им новые заказы.
Парадокс заключается в том, что клиенты ожидают от своих консультантов, чтобы те занимались их маркетингом. Я много раз выступал модератором на фокус-группах, проводимых для клиентов фирм, представляющих различные услуги. Я всегда спрашивал клиентов, хотят ли они, чтобы поставщики их услуг предлагали новые проекты. Я всегда получал почти одинаковые ответы. Клиенты не только приветствовали то, что их советники делились с ними новыми идеями, они ожидали этого. Они ждали, что их внешние советники будут обращать внимание на то, что происходит на их рынках, как это может сказаться на их бизнесе, и предлагали свою помощь. Единственное, чего они не хотели, так это попыток банально что-то им продать. «Если ваша фирма может предложить нам что-нибудь полезное для нас, то мы готовы выслушать вас». Один клиент сказал так: «У нас есть взаимный интерес сделать нашу фирму лучше. Так что продолжайте давать новые идеи. Просто не ждите, что каждый раз я закажу у вас работу. Обслуживайте меня, а не продавайте».
