Если ваш путь в консалтинге только начинается, экспертный консалтинг вам проводить нельзя: у клиентов просто не будет результата.
Такой вид консалтинга могут оказывать только общепризнанные профессионалы – их высочайший уровень внешней экспертности обеспечивает приток клиентов автоматически.
Последним дается несколько рекомендаций на внедрение, и уже сам клиент несет ответственность за само внедрение и возможную неудачу.
Вы, разумеется, так поступить пока не можете. Найдя клиента, убедив его вступить в переговоры и предоставив ему гарантию, сказать «ну а теперь делайте все сами, а если не получится – виноваты будете вы», вряд ли уместно. Вам придется работать, и работать плотно – будьте к этому готовы.
Наиболее удобной формой внедрения представляется процессный консалтинг. Проводя его, вы делаете многие вещи с клиентом вместе, постепенно повышая его уровень знаний, учите быть экспертом. Это крайне важно, ведь ваше присутствие в компании когда-нибудь закончится, а вместе с вами уйдет и все то, что было налажено.
В проектах «под ключ» клиент не принимает участия вообще или участвует слишком опосредованно. Он пассивен, не обучается, и в итоге, после вашего ухода, обречен на столкновение с проблемами.
Очевидно, что каждая из компаний индивидуальна, и давать единый рецепт успешного внедрения в данном случае некорректно. Для каждого случая он индивидуален, но в этом разделе мы хотим дать вам несколько общих рекомендаций, которые помогут вам оставить клиента довольным.
Начнем с одной из главных проблем – нехватка времени. Если вас нанимают для того, чтобы вы помогли увеличить объем продаж, это не значит, что руководство фирмы и ее сотрудники будут заниматься только данным вопросом.
Вы должны понимать, что у этих людей есть текущая работа, и те вещи, которые вы рекомендуете, будут лишь ее частью.
Соответственно, вопрос времени, уделяемого на внедрение ваших рекомендаций, может стоять очень остро. Познакомьтесь с тем человеком в компании, который возьмет эту работу на себя.
Если же его нет, и директор планирует, что внедрением будут заниматься «все понемногу», просите руководителя выделить из штата отдельного человека или нанять дополнительного сотрудника.
Конечно, вы можете поработать с владельцем бизнеса на предмет того, чтобы он стал более эффективно распоряжаться своим временем и принимал непосредственное участие во внедрении.
Добавьте мотивации! Работать над бизнесом не менее важно, чем работать в бизнесе, и напомнить об этом собственнику – ваша прямая обязанность. Возможно, что после этого вам удастся вовлечь владельца бизнеса в проект более плотно.
На встрече с собственником расскажите, с чего стоит начать, обрисуйте теоретическую базу и объясните, что и как необходимо внедрить. После этого делегируйте конкретные задачи на внедрение самому владельцу компании, наемному директору или сотруднику, который непосредственно работает с вами по этому вопросу.
Если вы общаетесь с одним ответственным лицом, не давайте ему больше 3–4 задач – выполнить большее их число за 1–2 недели вряд ли возможно. При этом постарайтесь разъяснить все детали до мелочей: если речь идет о допродажах – как именно они должны происходить, если об анкете – что это за анкета, и т. д.
Разжевывайте до того момента, пока человек не скажет: «Да, я понял, как это нужно сделать, как нужно внедрять то, о чем вы говорите». Это – момент передачи регулирующих функций, который должен быть отражен в журнале проекта.
Мы уже говорили об этом ранее, но хотим еще раз напомнить – заполняйте его максимально подробно: дата, поставленные задачи, период выполнения и подписи сторон.
Заполнять данный документ можете как вы, так и клиент – это не принципиально, главное, чтобы это делалось. Обговорите и то, что перед каждой встречей с вами должны связаться и сообщить, что именно сделано, что выполнить не удалось, по какой причине и т. д.
Такой механизм отчетов дает вам эффективную постоянную обратную связь – вы постоянно держите руку на пульсе внедрения консалтингового проекта.
Сбор показателей работы компании должен начинаться еще до начала внедрения и не прерываться на всем его протяжении. Работая над увеличением объема продаж, вы должны знать все: конверсию обращений клиентов, размер среднего ежедневного и еженедельного чека, маржу компании и т. д.
К началу внедрения вы должны знать все ключевые показатели работы компании – именно от них вы и будете отталкиваться в оценке результатов своей деятельности.
На каждой из встреч с владельцем бизнеса вы должны обозначить очередной перечень задач, которые необходимо выполнить. Обговаривайте их, предоставляйте шаблон-примеры внедрения – или, если их у вас нет, можете самостоятельно выполнить что-либо за клиента (т. н. «done-for-you»).
Последний вариант применяется, если клиент не понял, чего вы от него хотите, или сделал вид – по крайней мере, теперь вы можете назначить дополнительные встречи за соответствующую доплату.
В своих проектах многие консультанты практикуют подобный метод, пошагово проходя с клиентом всю цепочку внедрения, но сказать, что это был сервис «done-for-you» в его изначальном понимании, нельзя.
Чем он плох, мы упоминали в предыдущих главах: после вашего ухода все результаты внедрения постепенно сойдут на нет. Хороший вариант в этом случае – заключить договор на коучинг: консультировать собственника бизнеса лично, но не принимать участия во внедрении.
Начиная говорить об обратной связи, мы рано или поздно придем к пониманию, что ваша консалтинговая программа может – и, скорее всего, будет – постепенно изменяться. Вы будете получать информацию о том, какие действия были неудачны: это означает, что невыполненные задачи будут снова возвращаться в список.
К примеру, вы на каждую встречу с клиентом готовите к постановке 4 новые задачи. Однако выясняется, что 2 задачи из предыдущего списка не были выполнены, – в результате график сбивается, и вы корректируете его в срочном порядке.
Не давайте возникать «завалам», когда клиент в авральном режиме пытается закрыть поставленные вами задачи, это ведет к моментальной потере его мотивации!
Посмотрите на ситуацию объективно – может накопиться огромный объем работы. вы должны соизмерять его величину и возможности сотрудников компании! При планировании срок выполнения можно увеличить с запасом – важно быть уверенным в том, что задача будет доведена до решения в соответствии с разработанным планом.
