КАКАЯ ТВОЯ СЛЕДУЮЩАЯ ЦЕЛЬ? _________________________
ЧАСТЬЮ КАКОЙ ЦЕЛИ ЯВЛЯЕТСЯ ЭТА «СЛЕДУЮЩАЯ» ЦЕЛЬ? _________________________
Именно таким образом мы делали свой первый проект за границей, в Барселоне. Я настаивал на том, что надо планировать сразу следующий проект за рубежом. Партнеры говорили: «Мы открываем первый проект – если не пойдет или маленькая прибыль будет, значит, дальше не идем».
Я говорил о том, что в любом случае надо делать еще два – второй проект и третий проект. Почему? Потому что, может быть, мы страну не ту выбрали. Или город не тот. Или не на той улице расположились. Или даже не тот проект реализовали! Мы могли ошибиться с чем угодно! Потому что это совсем другие условия и совсем другой менталитет. И это в любом случае полезный опыт.
Самое страшное – это первый шаг.
Если у тебя были продуктовые магазины, тебе трудно в первый раз сделать музей.
Если ты всегда работал в Архангельске, тебе трудно что-то в первый раз открыть в Москве.
Если ты всегда реализовывался в России, тебе трудно в первый раз выйти на европейский уровень.
Не важно, новым бизнесом ты занимаешься или это новый город, новая страна – первый раз всегда трудно. Важно сделать первый шаг, а потом можно уже делать выводы и улучшать.
Если веришь в идею, иди и делай!
Люди совершают огромную ошибку, когда пытаются все понять заранее, просчитать все свои возможности, изучить рынок. Ты не сможешь все учесть, ты можешь на это всю жизнь потратить! А пока ты будешь этой ерундой заниматься, может быть, кто-то другой, посмелее, пойдет, откроется и добьется успеха.
Бизнесом успешно могут заниматься менее 5 % населения. Это не какие-то особенные люди, просто эти люди верят в себя и в свой успех. Эти люди могут делать что угодно, могут быть успешны и неуспешны в своих начинаниях.
Единственное, что их отличает от остальных, – они никогда не останавливаются. Каждый раз, когда что-то получилось или не получилось, они стараются быстро проанализировать ситуацию и быстро принимают решение, что делать дальше.
Самое важное:1. Будь благодарен людям, которые находятся рядом с тобой, что бы ты ни делал. Потому что успех – это не только твоя личная заслуга, а общее достижение группы людей.
2. Подчиненным, инвесторам, всем людям – говори правду!
3. Начиная какой-то бизнес-проект, всегда думай, что ты будешь делать дальше.
4. Не существует предпринимателей, которые делали бы только успешные проекты.
5. Первый раз всегда страшно.
Глава 23
Свобода. Что делать, если хочешь заниматься бизнесом и быть свободным от бизнеса…
О том, как через делегирование и контроль построить взаимоотношения с подчиненными, чтобы не попасть в рабство к своему собственному бизнесу, а также о том, как можно и как нельзя поощрять своих сотрудников
Когда речь заходит о бизнес-консультировании, я не воспринимаю себя как человека, который знает все. Тем не менее у меня есть опыт, который при правильном применении может помочь (и уже помог) многим и многим предпринимателям.
И здесь под «предпринимателем» я понимаю не только того человека, который занимается бизнесом. А того, кто постоянно предпринимает что-либо новое, кто делает шаги для изменения будущего, кто продвигается к своим целям, будь то первый миллион, домик в деревне, семейный ресторан, рождение ребенка или амбиции снять собственный фильм. Предприниматель – это тот, кто созидает. И результат деятельности именно таких людей мне интересен! Именно на таких людей я готов тратить свое время.
Вопрос, который мне как тренеру приходится слышать чаще всего, звучит следующим образом: «Как заниматься бизнесом и быть свободным от бизнеса?» Большинство предпринимателей, с кем я общался на эту тему, считают этот вопрос нерешаемым. И… отчаянно, страстно мечтают решить его!
Если ты хочешь заниматься бизнесом и быть свободным от бизнеса, первое, что тебе надо освоить, – это делегирование. Все, что можно делегировать, нужно делегировать. А опыт подсказывает, что делегировать можно практически все что угодно. При этом контроль, инновации и стратегическое планирование всегда нужно оставлять за собой – в этом и заключается работа предпринимателя.
Я уже говорил, что я очень ленивый человек и ничего не могу делать сам. Поэтому мне всегда приходилось руководить другими людьми.
Когда мне приходится нанимать людей на какой-то проект, я сразу предупреждаю человека, что результатом деятельности хорошего подчиненного являются две вещи. Первое. Он сам все решает и босса не беспокоит или беспокоит по минимуму, то есть разгружает, а не нагружает его. И, второе. Он должен отвечать за то, чтобы у босса была максимальная прибыль. Прибыль – это те деньги, которые босс может забирать без ущерба для бизнеса.
Твои подчиненные должны уметь действовать самостоятельно. Лучше изначально набирать именно таких, потому что научить человека самостоятельности очень сложно.
Я сразу прошу, чтобы максимум вопросов решали самостоятельно, а если не могут принять решение, формулировали свой вопрос кратко и лаконично. Например, если это письмо, оно должно быть коротким – не больше полстраницы текста.
Идеальный вариант письма, когда босс, прочитав его, может ответить «да» или «нет». Или письмо может выглядеть следующим образом: «Ситуация такая. Я проанализировал. Вижу два варианта решения. Первый. Второй. Мое мнение, что нужно выбрать первый вариант решения, потому что…» Босс прочитал, ответил «ок» или «не ок». Все. Вопрос решен.
Здесь некоторые бизнесмены мне возражают: «Вот если они сами решают, они могут подумать, что смогут такой бизнес и без меня сделать, зачем им я, поэтому я им ничего решать не даю…» Тут два момента.
Во-первых, если ты стремишься все делать сам и если тебе кажется, что лучше тебя никто с этим не справится, ты просто находишься в рабстве у собственных подчиненных. Ты не свободен.
Во-вторых, если твой подчиненный перекинул всю работу и всю ответственность на тебя, у него появилось много свободного времени и он начинает либо воровать, либо думать всякие глупости, в том числе: «Зачем мне босс, я и без него могу сделать все то же самое, и даже лучше!».
Поэтому я считаю, что каждый сотрудник должен быть максимально загружен и максимально самостоятелен в принятии решений.
Следующий момент – от людей всегда надо требовать соблюдения всех имеющихся в твоей организации правил. Это в первую очередь касается дисциплины.
