Существует только один вид деятельности в отношении твоих подчиненных, который ты не можешь им перепоручить, а он может занимать у тебя все время, – это контроль. Контроль нельзя передать никому. Контролировать ты должен только самостоятельно.
В любом случае своих подчиненных надо сразу предупреждать, что будешь максимально их контролировать – ставить видеокамеры, прослушивающие устройства, время от времени приходить с проверками или нанимать для этого специально обученных людей.
На самом деле руководить малым, средним или большим бизнесом, коллективами или заниматься мелкими проектами – это одинаково. Потому что в конечном итоге ты всегда руководишь не более чем 5–7 людьми. Когда у тебя большой коллектив, всегда есть как минимум два уровня подчинения. Все, кто находится ниже первого уровня подчинения, могут вообще не понимать, кто ты такой. Они могут даже тебя не знать, и слава богу!
Таким образом, в твоем ближайшем окружении находятся твои управляющие, директора, главный бухгалтер, секретарша, водитель. Ими ты и руководишь.
Если твой первый уровень подчинения разросся и ты не успеваешь за всеми следить, надо вводить еще один уровень. Допустим, объединяешь несколько магазинов в один куст, ставишь над ними еще одного управляющего и контролируешь уже только его.
Важно понимать, как твой первый уровень подчинения к тебе расположен, лояльны ли эти люди тебе и твоему бизнесу. Потому что именно они представляют для тебя наибольшую опасность и именно они могут осознанно или неосознанно тебе навредить.
И когда меня спрашивают: «Что ты выберешь – профессионализм или лояльность?» – я всегда выбираю лояльность. Лояльного человека имеет смысл учить и повышать его профессиональный уровень. А нелояльного нужно гнать в шею, каким бы специалистом он ни был.
КТО НАХОДИТСЯ В ТВОЕМ ПЕРВОМ УРОВНЕ ПОДЧИНЕНИЯ? ДОВЕРЯЕШЬ ЛИ ТЫ ЭТИМ ЛЮДЯМ? _________________________
Здесь нужно сразу сделать отступление и сказать, может быть, довольно неожиданную вещь. Не всех сотрудников надо учить.
Во-первых, встречаются люди совершенно необучаемые или неблагодарные. Ты отправишь их к какому-то крутому тренеру, выложишь за их обучение ощутимую сумму денег, а они приедут на этот тренинг, отметятся, что пришли, а после этого уйдут заниматься своими делами. За такое надо сразу и беспощадно увольнять. Так как они обманули тебя и фактически украли твои деньги.
Во-вторых, встречаются люди, наоборот, очень высоко обучаемые. Ты научишь их чему-то, они почувствуют себя сильно умными, развернутся и уйдут от тебя либо на другую должность к другому работодателю либо откроют собственный бизнес. И это тоже – пустая трата времени и сил.
Поэтому, когда я говорю об обучении, я имею в виду не просто обучение чему-либо, а обучение «под себя». Человек должен так или иначе привыкнуть к тебе, к твоим требованиям, приспособиться, научиться тебя понимать и выполнять твои правила.
Когда ты даешь сотруднику какое-то задание, лучше несколько раз спросить, потом переспросить, потом задать вопрос еще раз: «Как ты меня понял? Когда будут первые результаты? Что, как и когда ты будешь делать?» Это относится не только к функции контроля, но и к обучению сотрудника.
Вообще, что касается обучения, наибольшего эффекта всегда можно достичь личным примером. Только делать это надо максимально хорошо подготовившись.
Расскажу смешную историю. Как-то раз, еще в бытность компании «Сезон», я прошел тренинг продаж и пришел в один из своих магазинов, собрал сотрудников и заявил, что сейчас я научу их, как правильно надо продавать: вот вошли покупатели, я им сейчас продам самую дорогую водку.
Почему я так сделал? Потому что однажды я сам пришел в ларек, спросил у продавщицы: «Что у вас есть?» – а она мне сказала с ходу: самая дешевая водка – вон. И я ушел, ничего не купил. Потому что обиделся. Потому что она не распознала, что я в состоянии купить не самое дешевое, а что-то хорошее по более высокой цене.
И я подхожу к этим покупателям, двум представительного вида мужчинам в костюмах и галстуках: «Здравствуйте, я готов вас обслужить «бла-бла-бла». А они мне: «Пошел отсюда! Мы сами решим, что нам пить!» А вокруг мои подчиненные стоят. Я им говорю: «Ну, вот, не получилось…» Над этой историей в компании еще долго смеялись.
И здесь очень важно признавать свою неправоту, свою ошибку. Когда подчиненные видят, что ты можешь ошибаться и признаешь это, то понимают, что и они имеют право на ошибку, что это не смертельно, и главное – признать это, проанализировать, сделать выводы.
Возьмем историю с той же самой краской. Одно дело, если ты сказал: «Купи краску, колер такой-то». Другое дело, если ты сказал: «Купи краску подходящую». Он купил, а она не подходит. Это не он виноват, для него это и так стресс – он не понимает ничего в краске. И тут ты должен вину на себя взять, но не молча, а обязательно вслух сказать ему: «Я виноват, может быть, мы с тобой не подумали про то, что надо было колер узнать конкретный, ну ничего – это моя ошибка, давай дальше работать…»
Когда делегируешь что-то, нужно сразу предупреждать, что человек имеет право на ошибку. И когда у человека что-то не получилось, самым лучшим решением будет сделать это самому в его присутствии, чтобы показать «как», чтобы в следующий раз он пошел и сделал это вместо тебя самостоятельно.
Однажды я поставил своему помощнику задачу – снизить цену за квартиру, которую я арендовал, как минимум на 30 %. Помощник месяц ходил, звонил, встречался, разговаривал… потом вернулся, говорит: «Невозможно!»
Я позвонил хозяину квартиры и умирающим голосом сказал: «У меня изменилась ситуация. В стране кризис, в бизнесе кризис, клиентов стало меньше, денег стало меньше. А на рынке, вы же понимаете, масса подешевевшего жилья. Я, как бизнесмен, в условиях кризиса должен снизить свои расходы. Либо мне придется переехать, либо давайте снизим цену аренды…» И он снизил плату.
15 минут разговора. Минус 30 % от стоимости аренды.
Плюс мой помощник получил урок ведения переговоров.
Еще один пример. Когда у меня была сеть продовольственных супермаркетов, я заметил, что конкуренты ставят на некоторые продукты цены ниже, чем у меня. Я не мог позволить себе таких низких цен – это значило бы работать в убыток. Поставщики одни и те же, товар один и тот же. Следовательно, моим конкурентам они предлагают более низкие цены, чем мне. Я поставил своим подчиненным задачу – снизить цены в течение месяца. Через месяц они мне говорят, что у них ничего не получилось и вообще выполнить мою задачу невозможно. Я сказал, хорошо, я сделаю сам, потом объясню, как я это сделал.
