Но прежде чем говорить о ней, стоит окинуть взглядом колесное производство, занимающее на заводе одно из главных мест.
Разговор о колесе дошел до нас откуда-то из глубин веков. Тема эта, видно, неисчерпаема.
ЕЩЕ РАЗ О КОЛЕСЕ. Для увеличения выпуска колес на Челябинском кузнечно-прессовом заводе строится новый огромный цех: почти в пятьдесят тысяч квадратных метров. Из ворот этого цеха за год будет выкатываться три миллиона колес для автомобилей разных марок. Если закрыть глаза и представить всю эту вереницу катящихся колес, то, честное слово, даже не по себе становится.
Собственно, цех уже построен: белое высокое здание его видно издалека. Внутри идет монтаж основного оборудования, а смонтированные линии с ходу начинают работать. Пущена и дает продукцию купленная в ФРГ линия «Кезерлинг» для изготовления колесного обода. Смонтирована и работает отечественная линия для сварки этого обода с диском колеса.
Величественные автоматизированные линии (в ведении людей — только кнопки), удивительное окрасочное отделение, настолько поражающее воображение, что непосвященному человеку и в голову не придет, что все современное оборудование, скорее похожее на оборудование какого-то космического центра, служит всего лишь для обезжиривания и покраски колес — все это пока, правда, теряется в пустоте под высокой стеклянной крышей цеха: главные работы по монтажу оборудования, его наладке и освоению еще в стадии завершения.
А пока почти вся тяжесть по производству колес лежит на старом колесном цехе.
После простора и света нового цеха старый, давно почерневший от гари и копоти, выглядит этакой своеобразной коптильней. Он весь прямо-таки, как паутиной, опутан конвейерами и транспортерами. Они медленно двигаются — от агрегата до агрегата, от станка к станку — в разных направлениях и пересечениях: ползут низко над полом, поднимаются ввысь, тянутся под самым потолком. Подвешенные на крючки колеса слегка покачиваются, и это еще больше напоминает коптильню: чуть-чуть воображения, и легко представляется — не колеса, а тяжелые тушки рыб, подвешенные за жабры, двигаются, покачиваясь, в сизоватой дымке цеха.
Здесь очень тесно. Иногда, чтобы пройти с места на место, надо протискаться в проход боком, приподымаясь на цыпочки и поджимая живот, переходить мостики.
— Это еще что, — смеется начальник технической части Владимир Дмитриевич Сараев. — Благодать… Вот если бы три года назад у нас побывали… Тогда основным транспортом в цехе был такой — перекатить по полу. За три года все колеса подняли с пола, даже на склад готовой продукции ведет транспортер.
В словах его угадывалась затаенная гордость. Действительно, что это значит: поднять колеса с пола? Чтобы изготовить одно колесо, требуется 72—80 операций (в зависимости от его марки), значит, получается, столько раз его надо было перекатить с места на место. А ведь колеса здесь делают отнюдь не для детского автомобиля, а и для самосвалов, для большегрузных машин. Треть всего поступающего на завод металла проходит через колесный цех. Пять вагонов в сутки. 135 тысяч тонн за год.
Так что есть чем гордиться. Тем более, что вся механизация введена без единого дня остановки цеха и в условиях перехода на новые марки колес.
Новые колеса цех осваивает подряд третий год. Это заслуживает внимания.
1973 г. В цехе освоили производство нового колеса для автомобиля КрАЗ. Старую линию заменили на новую всего за неделю, ликвидировав при этом такую тяжелую операцию, как раскатка дисков. За счет изменения конструкции колесо — что, естественно, для автомобилестроения очень важно — стало легче, а стойкость его увеличилась в два раза. Экономия металла при изготовлении такого колеса — более двух тысяч тонн в год.
1974 г. Сошло с конвейера новое колесо для автомобиля ЗИЛ-131. Трудоемким было старое колесо — все в болтах и гайках.
Экономия от внедрения нового — семь тысяч тонн металла в год.
1975 г. Выполняя социалистические обязательства к XXV съезду партии, коллектив цеха освоил новое колесо для Уральского автозавода. Освоили его без единого дня остановки линий, реконструкция которых проходила по выходным дням.
Расход металла при изготовлении колеса сокращается на четыре тысячи тонн. Экономический эффект — 700 тысяч рублей. У колеса нет болтового крепления и распорного кольца, что в дорожных условиях значительно сокращает время на монтаж и демонтаж шины. Новые колеса стали легче, прочнее, но и дешевле, да и спрос на колеса все увеличивался, а производительность труда в цехе, особенно в группе автоматно-дуговой сварки, оставалась прежней.
На автоматах дуговой сварки в цехе работают женщины. Обычно женские коллективы отличаются хорошей дисциплинированностью, а тут почему-то сложилось все наоборот: во время работы часто разговаривали, уходили в столовую или в буфет… В общем, в группе царил некий разброд.
Еще молодая, ей едва за тридцать, горячая, добросовестная Дарья Петровна никогда не могла с этим смириться и часто выступала на рабочих собраниях.
— Тебе больше всех надо, да? — спрашивали потом подруги.
Нет, ей ничего больше других не было нужно. Просто она по своему характеру не могла терпеть такою положения, когда возле ряда автоматов все больше и больше скапливалось колес с незаваренными швами.
Придя однажды на работу, она посмотрела на гору этих колес и сказала своей напарнице Раисе Ивановне Дружковой:
— Стыдобушка, да и только, — показала на эти колеса. — Разве можно допускать такое?
— Нехорошо, конечно. Но что сделаешь?
— Да ведь от нас же это зависит, — загорячилась Дарья Петровна. — Хотя бы вот от нас с тобой. От тебя и от меня.
— Если от тебя, так и берись за дело, — засмеялась Раиса Ивановна.
Дарья Петровна вспылила:
— Я-то возьмусь. А вот ты?
Надо сказать, что без напарницы она двинуться вперед просто бы не смогла, потому что сама она сваривает внешний шов колеса, а ее напарница внутренний.
Задетая ее запальчивым тоном, Раиса Ивановна ответила:
— Не думай, от тебя не отстану.
После этого разговора женщины, вступив в прямые договорные отношения, взяли социалистическое обязательство значительно повысить против своих личных государственных планов производительность труда.
Главная тяжесть, конечно, легла на Дарью Петровну. Это она задавала темп работы. По норме в смену надо сварить 248 колес. По ее личному государственному плану — 292. А она стала сваривать по 300 и более колес. И не день, два, три, а из месяца в месяц.
Сначала ее упорство вызывало недоверие работниц цеха: они не верили, что она сможет долго так продержаться. Но затем у всех вошло в привычку свой трудовой день начинать или с чтения листка, посвященного работе Дарьи Петровны, или с вопроса:
— Сколько Сенива сварила?
Ее рекорд вошел в жизнь. Производительность труда Дарьи Петровны поднялась на десять процентов. У ее напарницы, естественно, на столько же. А за ними подтянулась и вся группа. В среднем по группе автоматно-дуговой сварки производительность труда стала на шесть-семь процентов выше.
На рабочем собрании во время награждения Дарьи Петровны орденом растроганный директор завода сказал:
— Дарья Петровна… Нет, не Дарья Петровна, а наша Дарьюшка, разрешите мне так вас называть, — и под громкие аплодисменты собравшихся он обнял героиню дня и трижды поцеловал.
Интересно, почему директор так эмоционально прореагировал на это событие? Да потому, что он знал: особой материальной выгоды от своего рекорда Сенива не получит — ведь нормы по сварке новых колес будут пересмотрены. Ею двигала не корысть, а коммунистическое отношение к труду, ответственность за общее дело.
Еще он твердо знал: ее пример вдохновит многих.
И не ошибся. Вот новые обязательства колесного цеха:
«Директору завода Богданову, секретарю парткома Яшину, председателю завкома Неустроеву, секретарю комитета ВЛКСМ Воробьевой.
Коллектив трудящихся колесного цеха № 1, подсчитав свои возможности по наращиванию темпов производительности труда и полного использования имеющихся производственных мощностей, принимает на себя встречный план по выпуску колес для Московского автомобильного завода имени Лихачева: выдать в 1976 году колес 7,0—20 — 40 тысяч штук; колес 228Г—508 — 10 тысяч штук».
Различные примеры подхода к выполнению личных государственных планов людьми, работающими в различных условиях. А на заводе, как-никак, далеко не одна тысяча человек, и условия на рабочих местах иногда разительно отличаются. И вопросы согласования встают все острее. Кроме того, и рабочий теперь следит и точно знает, где и в какое время произошел затор, отчего он потерял час или два драгоценного времени; знает и указывает бригадиру, тот говорит мастеру, мастер — начальнику цеха. И так — до всех служб заводоуправления. До директора.
