отсутствие трезвой оценки проводимых мероприятий, неоправданные затраты средств и дискредитация полезного в целом и нужного дела.
В обществе демократического централизма каждый, испытывающий желание принять решение, довольно часто оказывался перед дилеммой. Либо сделать так, как правильно и как нужно, но вопреки всем остальным, что явно продействуют по инструкции. Либо отказаться от вполне разумного шага и поступить как все и не прослыть «белой вороной». Примеров подобного состояния руководителя по мере нашего «успешного» продвижения к коммунизму становилось все больше и больше, но особенно впечатлительны они были в сфере общественной работы, где каждая из организаций считала своей святой обязанностью придумать что-либо новенькое и с должным охватом ей подчиненных. По инициативе порой неоперившегося и ничего не понимающего в жизни комсомольско-партийного птенца, случайно бросившего с трибуны очередной клич, скоропалительно одобренный решением собрания.
Однажды мне довелось участвовать в весьма представительной бригаде по модной тогда проверке работы одного из крупных уральских предприятий. Проверка шла по обычной схеме: изыскать быстро что-нибудь лежащее на поверхности. Хорошее – похвалить и одобрить; плохое – призвать устранить.
Помню, как ответственному товарищу – руководителю бригады – сильно хотелось от представителей завода услышать о каком-либо почине. Таком, чтоб достаточно эффектно вписывался в рекомендации бригады. Почина такого не было. Однако направление задано, и разговор пошел в формальном русле произнесения далеких от насущных проблем общих фраз. Я не выдержал и, убежденный в том, что наши беды – их беды, поднял ряд вопросов, требующих действительно решения и помощи со стороны партийных органов. Директор завода также завелся и поддержал меня самым активнейшим образом. Но… Устранение нами отмеченного требовало серьезных затрат времени, подготовки взвешенных, от имени Обкома, обращений в центр, так сказать, приложения головы и ног. Оно вступало в противоречие с общепринятыми канонами проведения подобных мероприятий. Мы оказались «белыми воронами».
В решении бригады записали многочисленные: отметить, обратить внимание, устранить, рекомендовать. Все встало на свои места. Комиссионерам – легко и просто. Заводу – никакой помощи. Польза, как обычно, косвенная. С кем-то из хороших людей познакомился. Что-то увидел интересного в чисто профессиональном плане. В части отдельных проблем лишний раз утвердился в правильности своих оценок.
Так не принято – серьезнейший тормоз тех лет в принятии деловых решений. С другой стороны, обилие общих неизвестно кем и как открытых лозунгов, направлений и мероприятий из-за требований неукоснительного их исполнения не позволяло на местах уже и по времени проводить собственные инициативы, даже если их можно было реализовать, не вступая в противоречие с системой.
Попытки декларировать сверху методы и способы решения любых задач, в том числе и задач по созданию техники в виде систем управления, подготовки кадров, бальных оценок труда, прочих нелепостей явились очередным вкладом в развал социализма. Будучи обобщенными, они не учитывали местных особенностей, ограничивали инициативу исполнителей и потому заканчивались их формальным внедрением. Системы такие существовали сами по себе вне конкретного воздействия на реальный процесс.
Это была пустая трата времени, ибо задача состоит не в том, чтобы системно на основе придуманных статичных правил проанализировать влияющие на то или иное дело факторы, чему нас учили названные систематизаторы, а как в нем в каждом факторе разобраться, каким образом принять оптимальное решение во всей их совокупной взаимосвязи. Владеть статичным системным анализом совсем не то, что уметь системно мыслить.
В 1966 году появилась вполне авантюрная книжка американского автора Д. Холпина «Ноль дефектов», которая по тогдашнему партийно-правительственному настрою была у нас немедленно переведена, и в 1968 году издана под названием (более скромным, но столь же претенциозным) – «Бездефектность». Книжка, написанная на базе опыта создания аэрокосмической техники с ее неограниченными ресурсным и трудовым обеспечением, т. е. на базе исключительных условий, свойственных сооружению разного рода эпохальных объектов, где не считают ни денег, ни людей, в силу упомянутого настроя и российской способности к бездумному заимствованию чужого заграничного опыта явилась предтечей бума по организации в стране тысяч систем по управлению качеством продукции. Все было шиворот-навыворот и до обидности глупо. Так что упаси нас Бог от еще одного рождения этих систем – теперь «под давлением рынка». Проблема качества сложна, и дело здесь совсем в другом.
Любая долго действующая система самонастраиваема. Процесс создания изделий (их разработки, изготовления, эксплуатации) – не исключение. Более того, он отточен и доведен до своего сегодняшнего состояния многими поколениями умных людей, способных и к абстрактному мышлению, и к конкретному анализу принимаемых решений на уровне, по крайней мере, не сравнимом с тем, как нами часто управляют. Важнейший результат его – оптимизированное соотношение между отдельными участками и приемами работ, отдельными характеристиками и параметрами изделий, определяющими их потребительскую сущность.
Сошлюсь на простейший пример. Домовой лифт – достаточно надежное по механике сооружение. Как «обыватель» не могу вспомнить, чтобы он где-нибудь сорвался с верхнего этажа. По управлению же – беда: дня не проходит в доме, когда он (лифт) делает не то, что ему приказывают. Спрашивается: разве нельзя повысить многократно его электрическую надежность? Не хватает знаний по науке управления надежностью? Дело в другом. Просто в нашем лифтовом хозяйстве иной, выработанный практикой, возможностями, культурой проектирования уровень требований к надежности. И было бы грубой ошибкой подобные несоответствия в этом и другом деле устранять силовыми методами. Не говорю здесь о чисто технической сложности вывода изделия на «нужную надежность». Например, в одном известном мне случае ось крестовины для обеспечения равнопрочности автомобильного кардана была увеличена на 0,5 мм, а радиусный размер его вилки – на 1 мм. Какими обобщенными показателями можно обосновать подобное решение? Конкретная это инженерная задача и каждый раз своя для разного дела с колоссальным арсеналом средств ее естественного выполнения.
Из математической теории катастроф известно, что при достижении оптимума системы изменение управляющего воздействия в сторону желаемого режима порой не улучшает, а ухудшает положение. Система сама стремится оптимизировать свое состояние и неразумное вмешательство в него часто чревато катастрофой. Кажется, названная теория касается не только техники. О ней неплохо было бы знать и всем преобразователям.
Авторы систем управления, контроля, отчетности, позволю себе повториться, исходили из наивного представления, что составленные по их требованиям бумажки будут отражать сущность дела и способствовать его улучшению. Они путали системный и динамичный подход к решению задачи с бюрократической и потому статичной и негибкой «системой». По моему глубокому убеждению и убеждению многих моих коллег, занимающихся внедрением более или менее крупных технических мероприятий, разработкой и пуском новых машин и объектов, главное в этом деле – способности, знания и желания непосредственных исполнителей,
