Чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб безжалостного маркетинга Coca-Cola, Займан рассказал историю кризиса в Мексике в 1994 году, когда правительство девальвировало песо. Он катался на лыжах, когда услышал мрачную новость, и со всех ног бросился к телефону, чтобы позвонить Дугласу Айвестеру, президенту Coca-Cola. Он призвал Айвестера проконтролировать, чтобы дилеры в Мексике не сокращали маркетинговые кампании. В одночасье богатые стали беднее, а бедные вынуждены были выживать при резко выросших ценах. Но Займан считал это поводом больше работать, чтобы заставить и тех и других пить Coca-Cola. По его словам, компания боролась только за доходы, а не за долю рынка или место в потребительском сознании. Она собиралась конкурировать со всеми продуктами на рынке Мексики; нужно было убедиться, что потребители не забыли купить баночку Coca-Cola{158}. Стратегия отлично сработала. Продажи Coca-Cola не упали вместе с мексиканской экономикой; они росли – в три раза быстрее, чем у конкурентов. Мексиканцы с разным уровнем доходов реагировали на рекламу напитка[20].
Целевой маркетинг Coca-Cola в США был не менее безжалостным и назойливым. «Почему Coca-Cola дает рекламу? – спросил меня Данн. – Или McDonald’s? Потому что вы либо наступаете, либо отступаете. Мы составляем большие концептуальные карты и смотрим на разные характеристики товара, который продаем, и коммуникационные стратегии. Коммуникации призваны добиться того, чтобы целевой потребитель выбирал ваш продукт, а не товар конкурента. Актуальность, отличительные особенности и позиция в конкурентной борьбе – важные компоненты нашей компании сегодня».
Более интенсивный адресный маркетинг Coca-Cola сосредоточился на двух параметрах. Первым было потребление на душу населения (сколько напитка в среднем люди употребляли в год). Это давало компании представление о ее успехах с учетом роста населения. Просто продавать больше газированной воды было недостаточно. Потребление «на человека» должно было расти. Вторым параметром оказалась доля рынка. «Все остальное вытекало отсюда, – говорит Данн. – Если ваши показатели потребления на человека росли и вы отхватывали все большую долю рынка, вы зарабатывали». Для акционеров Coca-Cola годы с 1980 по 1997-й были особенно удачными. Продажи увеличились более чем в четыре раза, с 4 до 18 миллиардов долларов. Потребление на человека тоже впечатляло. К 1997 году американцы в среднем пили более 200 л сладкой воды в год, и Coca-Cola контролировала почти половину продаж газированных напитков, заполучив 45 %-ную долю рынка. Рост потребления, с 1970 года более чем вдвое, имел ошеломительные последствия для здоровья нации. На диетические напитки приходилось только 25 % продаж. В год люди потребляли более 150 л сладкой газировки. А это 60 тысяч калорий и 3700 чайных ложек сахара на человека{159}.
К 1994 году Coca-Cola усилила маркетинговые мероприятия из-за конкуренции новых продуктов – подслащенных чаев и спортивных напитков. Даже вода в бутылках осложняла рост потребления газировки. Все чаще Данн оказывался участником мероприятий, направлявших маркетинговую мощь Coca-Cola на особенно бедные и уязвимые слои населения, где потребление, казалось, не знало пределов. В Новом Орлеане люди пили вдвое больше газированной воды, чем в среднем по стране. В Риме (Джорджия) потребление на человека составляло 1000 бутылок – почти три порции Coca-Cola в день. Разумеется, для описания такого поведения руководство Coca-Cola никогда не пользовалось словом «зависимость». Пищевая промышленность предпочитает не говорить о ней. Для описания своих самых уважаемых клиентов они выбрали термин, который навевает образ наркомана, ищущего дозу.
В военной атмосфере штаб-квартиры Coca-Cola в Атланте этих потребителей называли не «лояльными клиентами». О них говорили как об «активных пользователях», и их значение для Coca-Cola объяснялось принципом, названным по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето. Он создал математическую формулу, описывающую неравное распределение богатства в своей стране, заметив, что 80 % земли в Италии находится в собственности 20 % людей. С потреблением газировки дело обстояло так же. 80 % мирового объема приходилось на 20 % населения. «База активных пользователей очень важна для вашего бизнеса», – говорит Данн{160}.
«Вторая наша модель называлась “напитки и пьющие”. Сколько у меня пьющих и сколько они потребляют. Если вы потеряете одного из таких активных пользователей, кто-то решит отказаться от Coca-Cola, сколько “пьющих” (при низкой скорости прироста) нужно будет привлечь, чтобы компенсировать потерю. Ответ – очень много. Эффективнее заставить уже существующих клиентов пить больше».
Один из помощников Данна, Тодд Путман, который работал в Coca-Cola с 1997 по 2000 годы, сказал, что его поражала жестокость, с которой компания преследовала потребителей{161}. Целью стало не просто опередить конкурента; Coca-Cola стремилась обогнать все остальные напитки, в том числе молоко и воду. «Для меня это было запредельно, – говорит Путман. – Мы не пытались получить долю рынка. Мы не пытались опередить Pepsi или Mountain Dew. Мы хотели сокрушить всех»{162}.
А когда дело дошло до потребления напитка на душу населения, усилия отдела маркетинга свелись к одному вопросу: «Как нам заливать больше тел большим количеством литров с более высокой частотой?»
Погоня предполагала манипуляции ценой с целью взвинчивания спроса. Страна, как выразился Данн, стала «полем боя». Например, в выходные Дня памяти того же года в Сан-Франциско литр Coca-Cola мог продаваться за 1 доллар 59 центов, а в Лос-Анджелесе – всего по 99 центов, в зависимости от данных компании о потребительском спросе и привычках во время этого праздника. Однако, преследуя активных пользователей, Coca-Cola вышла за рамки простого ценообразования. Она нацелилась на группу людей, которые еще не решили, что им больше нравится – Coke или Pepsi. Это были будущие активные пользователи, чьи привычки и лояльность к бренду еще не сформировались, и компания преследовала их, как никого и никогда прежде.
«Подростки стали полем битвы за узнавание бренда», – говорит Данн.
В гонке за детьми, которая поначалу давала Данну ощущение комфорта, был один нюанс. Компания одной из первых стала применять в своей рекламе предупреждающие надписи и категорически отказалась от продвижения продукта детям до 12 лет. Coca-Cola воздерживалась от размещения рекламы на ТВ, радио, в мобильных телефонах и интернете – везде, где большую часть аудитории составляли дети 11 лет и младше. В 2010 году они даже ужесточили политику, снизив порог: теперь Coca-Cola не появляется в программах, где дети до 12 лет составляют всего треть зрителей.
Компания рекламирует эту политику как часть программы социальной ответственности, куда входит все: от эффективного использования электроэнергии до экономии воды в регионах с ее дефицитом и продвижения «активного и здорового образа жизни» (от производства для детей напитков с низким содержанием калорий, в том числе воды в бутылках, до запуска кампании под названием «Двигайся в такт», продвигающей танцы как вид физической нагрузки). «На планете более 680 миллионов подростков, – говорится на сайте Coca-Cola. – Инвестиции в будущее – одно из самых важных вложений».
Рекламная политика, по словам Данна, была предметом гордости сотрудников Coca-Cola{163}. Но добровольное ограничение в отношении детей имело свои пределы. Оно относилось только к рекламе в СМИ, но не к бесценной маркетинговой идее, придуманной Робертом Вудроффом: дети в особые моменты. «Да, Coca-Cola присутствует на бейсбольных стадионах и везде, где бывают дети»{164}, – говорит Данн. Более того, когда этим детям исполнялось 12, еще до того, как они официально становились подростками, они вливаются в 680-миллионную армию вполне законных мишеней для маркетинга Coca-Cola.
«Как только им исполнялось 12, мы внезапно нападали на них, как стая волков»{165}, – сказал Путман.
Во многих отношениях подростки – еще более легкая мишень, чем дети помладше. Начиная с 12 лет у них больше карманных денег, они ходят в школу и обратно самостоятельно и часто выходят на обед. А главное, у них формируются симпатии и антипатии, которые будут определять их личность всю оставшуюся жизнь. Разумеется, Coca-Cola изучала эти показатели и планировала свои кампании соответственно. «Скажем, дети начали пить 250 банок в год, – сказал мне Данн. – Они, как правило, сохраняют такое потребительское поведение на всю жизнь. С этого момента начиналась битва, потому что выбор бренда, как правило, происходит до того, как человек достигает возраста 15–18 лет».
При всей важности подростков для Coca-Cola в деле формирования лояльности к бренду большая часть маркетинговых усилий была направлена на молодежь. Цель заключалась в увеличении потребления. В этом вопросе Coca-Cola ничего не делала на авось{166}. Она создала отдельную структуру, чья задача состояла в наведении маркетологов на их цели с точностью лазерного прицела. Ее назвали Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по исследованиям розничной торговли Coca-Cola), и она занимается тем, что при помощи психологии шопинга определяет, как сделать подростков и взрослых более податливыми. Газировка уже соперничает с хлебом по уровню продаж в продуктовых магазинах и опережает другие основные продукты питания вроде молока, сыра и замороженных продуктов. Однако в 2005 году этот Совет выпустил одно из самых крупных исследований покупательских привычек США, и оно пестрило рекомендациями продуктовым магазинам увеличивать продажи газированных напитков. Исследование включало «карту плотности покупателей» в яркой желто-красной гамме, где отмечены «горячие точки», куда ходит большинство покупателей. Войдя в центральную дверь, они обычно начинают с правой стороны, движутся против часовой стрелки и, что удивительно, от задней части магазина к передней. Основные стойки должны размещаться ближе к задней части магазина, по правую сторону. В центральной части магазина обычно поток людей меньше, и в докладе эту область назвали «мертвой зоной».
