Дети всегда означали возможность сформировать пожизненную лояльность к бренду. Или, как сказано в исследовании, «подростки находятся на решающем этапе кривой понимания, как стать самим собой».
Джеффри Данна не было рядом, когда выводы этого исследования подтвердили то, что он уже знал.
Однажды в 2000 году в угловой кабинет Данна в комплексе штаб-квартиры Coca-Cola неожиданно доставили книгу, и она привела в движение цепь событий, которые превратили его из преданного солдата в неверующего{169}. Книга называлась «Очищение организма»[21], и в авторский коллектив входили два врача из Нового Орлеана. Они утверждали, что быстрый рост потребления сахара привел к массовому подрыву здоровья американцев и во многом тут виновата газировка. На фоне стремительного роста взрослого и детского ожирения за последние 35 лет потребление газировки почти утроилось. Десять чайных ложек сахара содержится в обычном напитке. Но многие ли из вас насыпают столько сахара в стакан чая? Даже при смешивании с полезными продуктами, по утверждению врачей, сахар в газированной воде заставляет организм откладывать калории в виде жира.
Данн взял книгу домой почитать, и, пока он перелистывал страницы, в голове его крутились две мысли: тут есть рациональное зерно, и это нехорошо.
В том же году он обручился с женщиной, которая только усугубила его сомнения. Она была свободомыслящей, стройной как тростинка, не употребляла сахара вообще и крайне негативно относилась к вредной пище. Она неоднократно ездила в тропические леса Амазонки и каждый раз возвращалась домой с новыми аргументами в пользу того, почему Данну следует найти другое применение своим талантам. «Я собираюсь жениться на ней, я читаю эту книгу и при этом вот-вот стану следующим президентом компании», – сказал он.
В начале 2001 года в возрасте 44 лет Джеффри Данн уже руководил более чем половиной продаж компании объемом 20 миллиардов долларов, занимая пост президента и операционного директора Coca-Cola в Северной и Южной Америке. Он часто ездил в Мексику и Бразилию, где недавно компания начала принимать меры для повышения потребления ее продукта. Бразилия была рынком с огромным потенциалом, стремительно растущей экономикой и множеством молодежи, готовившейся стать новым средним классом. Но многие бразильцы еще жили в пригородах, имели мало средств и плохо были знакомы с полуфабрикатами и фастфудом. Стратегия компании заключалась в том, чтобы завоевать пригороды, перелив напиток в бутылки меньшего объема – всего 200 мл, но более доступные, стоимостью 20 центов{170}. Не одна Coca-Cola считала Бразилию золотой жилой и осваивала стратегию миниатюризации. Пищевые гиганты Nestlé и Kraft тоже уменьшали упаковки многих своих продуктов, от Tang до лапши быстрого приготовления Maggi, и продавали их по более низким ценам. Nestlé запустила батальоны дам, которые ходили по баррио[22] и разносили американские продукты быстрого приготовления и полуфабрикаты по домам. Они соблазняли людей, стремившихся влиться в средний класс, хотя по-прежнему готовивших «с нуля». Но Данна заботила только Coca-Cola, и, когда он шел по одному из главных целевых районов, обедневшему баррио в Рио-де-Жанейро, его вдруг осенило. «Голос в моей голове произнес: “Этим людям нужно многое, но Coca-Cola им не нужна”. Меня чуть не вырвало. С этого момента мне разонравилась моя работа».
Он вернулся в Атланту, полный решимости начать перемены. Он не хотел отказываться от бизнеса, но желал переориентировать компанию на более здоровый подход. Во-первых, он придумал Dasani, «дочку» Coca-Cola, производившую воду в бутылках. Затем он настоял на прекращении торговли газировкой в государственных школах, где финансовые выгоды от продажи напитка вскоре стали слишком очевидны. Независимые компании, которые разливали Coca-Cola по бутылкам, считали его планы реакционными. Председатель самой крупной из них, Саммерфильд Джонстон, написал письмо директору и правлению Coca-Cola, призывая наказать Данна. «Он сказал, что мой поступок – худшее из всего, что он видел за 50 лет в бизнесе{171}. И что я всего-навсего хотел успокоить сумасшедших левых чиновников школьных округов, которые пытались помешать людям пить их любимую Coca-Cola, – говорит Данн. – Он сказал, что я позор для компании и меня надо уволить».
В феврале 2004 года компания подверглась реструктуризации, и Джеффри Данна уволил один из его соперников на должность президента – Стивен Хейер{172}. Перед уходом Данн произнес последнюю речь перед коллегами, которые собрались в зале попрощаться. «Я спросил Питера Уберрота, члена правления и отчасти моего наставника. Я сказал: “Им это не понравится, но я очень хочу попрощаться. Компания была частью моей семьи с самого рождения”. Так что когда Стив обошел меня, я, проходя мимо, обнял его и шепнул ему на ухо: “Спасибо”. Он посмотрел на меня и спросил: “За что?” И я ответил: “Ты сделал для меня то, чего я никогда бы не сделал сам. Я бы никогда не ушел из Coca-Cola”».
Данн сказал мне, что говорить о бизнесе Coca-Cola сегодня нелегко и, учитывая, что он продолжает работать в пищевой промышленности, рискованно. «Как-то не хочется, чтобы они на меня разозлились, – сказал он. – Я не имею в виду, что окажусь в конечном итоге на дне залива. Но кое к чему они не могут относиться с юмором. Это очень, очень агрессивная компания»{173}.
Данн не считает себя болтуном – во всяком случае, не таким, как инсайдер из табачной отрасли, обвиняющий свою компанию в манипуляциях с никотином для усугубления зависимости. «Я, может, и знаю об этом больше других, – говорит он, – но это не камень за пазухой. Камень – вот он. Его не прячут. Это суть Coca-Cola».
27 апреля 2010 года Джеффри Данн вошел в гостиницу Fairmont в Санта-Монике с проектом новой закуски для США. Он встречался с тремя руководителями Madison Dearborn Partners, частной акционерной компании из Чикаго с большим продуктовым портфелем, включающим много разных наименований. Незадолго до этого они пригласили Данна на должность управляющего одним из своих последних приобретений – производителем продуктов питания в соседней долине Сан-Хоакин – и вылетели в Калифорнию, чтобы узнать его планы в области маркетинга продуктов компании.
Однако, сидя в конференц-зале с прекрасным видом на Тихий океан, люди из Madison слушали речь, какую им никогда не доводилось слышать прежде. Данн, конечно, казался им очень внушительным. Его резюме восхищало. За 20 лет в Coca-Cola он определенно приобрел первоклассные навыки маркетинга, и в своей презентации он все их продемонстрировал{174}.
Он говорил о наделении продукта характером – смелым, резким, уверенным, умным и немного агрессивным, который должен сообщать потребителю: это самая совершенная закуска. Он подробно рассказал, как будет продвигать продукт особому сегменту – 146 миллионам американцев, для которых перекус стал необходимостью, тем, кто, по его словам, «постоянно привносят что-то новое в свой ритуал перекусывания, пробуя очередной продукт, когда он привлекает их внимание».
Он помог инвесторам представить себе этих людей визуально, показав на экране их выдуманные биографии. Целевой аудиторией были Обри, 34 лет от роду, активная мама, которая хочет дать своим детям «все самое интересное в мире» и кормит их Oreo, Go-Gurt и фруктами в сиропе Delmonte; Кристина, 27 лет, занятой профессионал, любящая Starbucks, смесь из сухофруктов и орехов и новый продукт – чипсы без вкуса, которые подаются с разнообразными соусами; студент колледжа Джош, 23 лет, только что стал жить самостоятельно, в поисках приключений «заправляется» Doritos и Mountain Dew Code Red.
Он объяснил, как в рекламной кампании, разработанной специально для этой закуски, будут использоваться подобные истории, где прозвучит тщательно продуманная ключевая фраза: «Вот чем стоит перекусить». Он рассматривал и другие варианты, в том числе «съешь-ка это» и «перекуси-ка этим», но слово «стоит» давало больше пищи для размышлений. «Для оценки и переоценки в культурной среде мы используем именно язык, – сказал он. – И эта фраза сработает лучше».
Затем он изложил подробности предполагаемого вывода продукта на рынок, в том числе покупку рекламного времени на каналах House, CSI и Survivor, запуск «партизанской» рекламной кампании с собственной видеоигрой, посвященной продукту, рекламу в сети при помощи блогеров, а также «посев» на всевозможных форумах для более раннего «урожая».
Через 45 минут он закончил. Выключил последний слайд. И поблагодарил присутствующих.
Для руководителей из Madison это была типичная встреча, не считая того, что Данн был на голову выше тех управляющих брендами, с которыми они привыкли иметь дело. Однако загвоздка крылась в самой закуске, которую Данн собирался продвигать. Это было не новое варево из соли, сахара и жиров, чья привлекательность была хорошо известна этим инвесторам. В продуктовый портфель Madison стоимостью 18 миллиардов долларов входила крупнейшая франшиза Burger King в мире, сеть стейк-хаусов Ruth’s Chris и производитель продуктов быстрого приготовления под названием Pierre, чья линейка включает абсолютного лидера продаж в сегменте полуфабрикатов для употребления на ходу Jamwich: массу из арахисового масла и желе, которая поставляется замороженной, не имеет корочки и содержит четыре вида подсластителей, от декстрозы до кукурузного сиропа.
