А Данн предлагал продавать морковь. Обычную, свежую, безо всяких добавок. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодую морковь, очищенную, промытую, упакованную в пакеты. Морковь была противоположностью Coca-Cola. Она не продавалась только из-за того, как ее продвигали. Чтобы это исправить, сказал Данн, понадобится прибегнуть к испытанным методам маркетинга полуфабрикатов.
«Мы будем работать с ней как с закуской, а не как с простым овощем, – сказал он инвесторам. – Мы применим правила, используемые для вредной пищи, в качестве модели для продвижения морковки. Мы выступим за пищевое поведение, уместное при потреблении вредной пищи, но при этом против системы ее производства в целом».
Описывая эту новую сферу деятельности, Данн рассказал мне, что это его покаяние за годы в Coca-Cola. Как он выразился, «я плачу свой кармический долг». Однако в тот день в Санта-Монике люди из Madison думали о продажах. Они приехали из Чикаго, чтобы послушать про этот ход, и он им понравился. Они уже согласились купить одного из двух крупнейших производителей молодой моркови в стране и наняли Данна для руководства всем предприятием{175}. Теперь, после его речи, они вздохнули с облегчением. Данн понял, что маркетинговые уловки, принятые в отрасли, будут наиболее эффективны. Он обратился к набору хитрых приемов, освоенных за 20 лет в Coca-Cola, где понял одно из самых важных правил в сфере производства полуфабрикатов: продажа пищи значит не меньше, чем сама пища. Если не больше.
В конце февраля 1990 года, в понедельник, в 14:00 12 членов высшего руководства Philip Morris собрались в конференц-зале в центральном офисе компании в деловом районе Манхэттена{176}. Строгого вида 26-этажное здание из серого гранита располагалось на Парк-авеню прямо напротив главного входа Центрального вокзала Нью-Йорка и всем своим видом показывало финансовое благополучие компании. Были там подземная парковка для руководителей, холл с высокими потолками, украшенный множеством работ, специально отобранных Музеем Уитни[23], а из южной части здания открывался прекрасный вид на нью-йоркскую гавань. Будучи центральным офисом крупнейшей в мире табачной компании, здание также располагало удобствами для курящих сотрудников: большинство помещений было оборудовано потолочными вентиляторами. Встреча руководителей проходила на последнем этаже, в зале заседаний, где шесть столов были сдвинуты вместе, образуя единый блок, а рядом с каждым местом лежали блокнот, ручка и стоял стакан воды. Эти 12 мужчин и были мозговым центром Philip Morris. Они называли себя Комитетом по вопросам продуктов и собирались раз в месяц, чтобы выслушать управляющих и узнать о положении самых важных брендов в портфеле компании.
CEO компании Хэмиш Максвелл по обыкновению занял свое место. Рядом с ним были двое его предшественников – Джозеф Куллман и Джордж Вейсман. Они, несмотря на свой преклонный возраст, продолжали работать и занимали посты советников{177}. Куллман, правнук немецкого производителя сигар, первым заложил основу для расширения сферы деятельности компании, приобретя в конце 1960-х Miller Brewing Company. Вейсман, куривший две пачки сигарет в день и даже успевший поработать журналистом в издании Star Ledger в Ньюарке, участвовал в создании мужественного образа сигарет Marlboro и, заняв в 1978 году пост CEO, сказал свою знаменитую фразу: «Я не ковбой и верхом не езжу, но мне нравится думать, что я обладаю свободой, которую и символизирует Человек Мальборо. Он не из тех, кто целый день проводит у станка. Он независим от техники. Он свободен».
В этом месяце собрание вел один из непосредственных подчиненных Максвелла Джеффри Байбл, 52-летний финансовый управляющий родом из Австралии. Сам бы он не стал CEO в течение еще четырех лет, но роль председателя собрания переходила по кругу от одного члена Комитета к другому. Было весьма кстати, что именно Байбл возглавлял это заседание, большая часть которого была посвящена не сигаретам, а другим продуктам компании. Месяцем ранее Максвелл попросил его вплотную заняться недавним пополнением – и получить над ним контроль: огромным и беспорядочным разделом продуктов быстрого приготовления.
Благодаря приобретению General Foods и Kraft 10 центов из каждого доллара, который американцы тратят на бакалейные товары, теперь принадлежали Philip Morris. Это заметно сказалось на отчетности табачного гиганта. Компания накопила огромное количество денежных средств от продажи сигарет и рассматривала производство продуктов питания как способ расширить ассортимент и заставить деньги работать. Когда в 1989 году завершилось слияние двух пищевых гигантов, их совместный годовой оборот в размере 23 миллиардов долларов составлял 51 % от совокупного дохода Philip Morris{178}. Продукты питания не просто стали одним из важнейших направлений деятельности компании. В один момент руководители табачного гиганта стали также контролировать и крупнейшую продовольственную компанию в стране, управляя такими известными и популярными брендами, как Cool Whip, Entenmann’s, Oscar Mayer, Lunchables, Shake ’n Bake, Macaroni & Cheese, Velveeta, Jell-O, Maxwell House, Tang, а также линейкой готовых завтраков Post, включавшей Raisin Bran, Grape-Nuts и Cocoa Pebbles.
С тех пор в повестке каждого из этих ежемесячных заседаний, которая когда-то была очень выдержанной, уделялось все больше времени внимательному изучению различных отделов бакалейных магазинов. Куда бы руководители Philip Morris ни бросили взгляд, везде они видели только непрекращающуюся борьбу за сферы влияния. Во время подготовки к этой встрече управляющие продуктовыми торговыми марками дни напролет прорабатывали различные варианты стратегий, готовили графики продаж и отчеты о дегустациях. При этом атмосфера во время встреч была спокойной и даже сердечной. Руководители Philip Morris, известные своим сильным бойцовским духом, были абсолютно уверены в своей победе в битве за преданность потребителя. В 1940-е дела у Marlboro обстояли из рук вон плохо – сигареты ушли с рынка, и многие считали их делом прошлого. Но после запуска в 1960-х рекламной кампании «Человек Мальборо» эти сигареты стали самыми продаваемыми в стране – и даже в мире. Более того, Джеффри Байбл начал сочувствовать управляющим подразделения Kraft General Foods (название позже сократилось до Kraft Foods), которые отражали бесконечные атаки множества конкурентов. Он много времени работал совместно с торговыми агентами Kraft General Foods и пришел в ужас от трудностей, с которыми они сталкивались: от необходимости убеждать владельцев продуктовых магазинов выделить им место на полке до создания «эмоциональных зацепок» в рекламных материалах и оформлении упаковки (ведь они тоже помогают сделать выбор в пользу конкретных товаров).
С Джеффри Байблом я встретился в конце 2011 года в Гринвиче, в офисе, где он расположился после ухода из Philip Morris девятью годами ранее. Ему 73, он на 20 лет старше Джеффри Данна, бывшего руководителя Coca-Cola, но у обоих крепкое рукопожатие и отличный загар. Оба очень разборчивы в еде и не употребляют большинство продуктов, которые продают их компании. Данн излучает свойственную калифорнийцам непринужденность, а в Байбле сквозит его австралийское воспитание. Оба известны в своих кругах как беспощадные воины, инстинктивно бьющие в самое уязвимое место и не терпящие глупостей.
Когда Байбл сел за стол, где он следит за рынком ценных бумаг и ведет дела, один момент привлек внимание, а вернее, его отсутствие: там не было пепельницы. До 2000 года он выкуривал по пачке сигарет в день, но потом отказался от этой пагубной привычки по совету врача. «Мы были счастливы, потому что нам принадлежал крупнейший в мире табачный бренд, – рассказал он мне. – Магазины шли на все, чтобы заполучить нас. В случае с продуктами питания все иначе: вы изо всех сил стараетесь попасть в этот бизнес. Я был в шоке, узнав, как закупщики из разных продуктовых сетей относятся к компаниям, даже таким крупным, как Kraft и General Foods. Это жестокий бизнес. “Что вы здесь делаете? Я вам еще в прошлый раз сказал убираться из моего офиса. Ваше предложение ужасно, вон!” И от закупщика мяса вы переходите к закупщику майонеза, и он говорит то же самое».
Чтобы разрекламировать пищевые продукты, нужно очень постараться. При продвижении табачных изделий все иначе – достаточно идеалистичного образа, вроде бывалого ковбоя из рекламы Marlboro. «По сути сигареты ничем не отличаются от продуктов питания, а их реклама кажется покупателю более внушительной, чем реклама еды{179}, – говорит Байбл. – Вы должны придумать, как представить еду и ее достоинства в лучшем свете. Нельзя просто сказать: “Продукт полезен, потому что в нем содержатся такие-то ингредиенты и он вас взбодрит”. Поэтому-то и нужно придумывать разные варианты одного и того же, поэтому-то люди покупают и употребляют эти продукты».
