По данным многочисленных исследований Standish Group, для традиционных методов управления проектами только 44 % проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222 % от изначально запланированной длительности и 189 % от начального бюджета. 70 % проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30 % проектов закрываются досрочно[30].
Управление проектами включает задачи оптимизации с использованием аппарата теории вероятности. Однако в ряде проблемных ситуаций недостает статистических данных, что не позволяет с достаточной степенью надежности оценить адекватность выбранной для конкретной ситуации вероятностной модели. Поэтому используется теория нечетких множеств. Нечеткая информация о продолжительности выполнения работ (операций) может быть получена от экспертов в ситуации, когда проект и каждая операция являются уникальными и отсутствуют и нормативы, и статистические данные. В этих условиях целесообразно использовать проектное управление неопределенностью и рисками на основе метода критической цепи.
Метод критической цепи[31] – это метод планирования и управления проектами, сфокусированный на ограничениях по ресурсам проекта. Этот метод противоположен методам критического пути или PERT в том смысле, что он не предполагает жесткой последовательности задач и жесткого планирования. Так, календарный план, разработанный по методу критической цепи, содержит выровненную нагрузку ресурсов во времени, но требует от исполнителей задач быть гибкими по отношению ко времени начала выполнения заданий и быстро переключаться между заданиями и их цепочками (но не работать над ними одновременно). Такой подход имеет целью удержать весь проект в рамках директивного времени. Таким образом, метод критической цепи концентрирует административное внимание на достижении единственно важной даты – директивного времени завершения проекта.
В методе критической цепи введено такое понятие, как критическая цепь задач, или критическая цепь. Это последовательность задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта. Для «защиты» директивного времени окончания всего проекта от вариаций задач метод критической цепи использует буферы ресурсов и времени.
Развитие Интернета и информационных технологий, создание высокопроизводительных компьютеров с многофункциональным софтом и эргономичным интерфейсом позволяют автоматизировать технологию управления проектами (выполнением целевых программ) для резкого повышения эффективности принятия решений менеджерами всех звеньев организации (компании) и избавить их от рутинной работы.
Пользующиеся платежеспособным спросом на рынке софта инструменты автоматизации управления проектами содержат стандартный набор опций, позволяющих построить сетевой график, рассчитать сроки начала и окончания работ, определить критический путь, отобразить все работы и события на сети или на ленточной диаграмме Ганта. Кроме того, системы управления проектами имеют внушительный арсенал функций, эффективно осуществляющих ресурсное и бюджетное планирование, контроллинг хода исполнения проекта (выполнения целевой программы).
Например, приложение Microsoft Of ce Project[32] является самым популярным инструментом в части управления проектами как малых и средних компаний, так и корпораций с сетью филиалов. Кроме базового набора средств, это приложение содержит множество функций, имеющихся в пакетах для профессиональных пользователей.
В среде Project автоматизированы все этапы работы над проектом (иерархическим решением в формате целевой программы)[33]:
● составление плана проекта. Описание логической структуры проекта, взаимосвязи между работами, расчет критического пути, сохранение базового плана, его анализ и оптимизация, возможность создания альтернативных базовых планов;
● графическое представление структуры проекта. Отображение плана проекта на различных диаграммах – сетевом графике, ленточной планограмме Ганта, графике потребления ресурсов и др.;
● сбор и анализ сведений. Использование средств совместной работы для обмена данными о проекте, возможность экспорта/импорта информации в другие приложения;
● управление графиком работ. Определение критических и некритических работ, вычисление длительности работ, регистрация текущего состояния работ по проекту, коррекция этого графика;
● управление ресурсами. Назначение ресурсов на работы, настройка календаря для каждого ресурса, выявление перегрузки ресурсов и методы ее устранения, совместное использование ресурсов в нескольких проектах;
● управление финансами. Автоматический (или ручной) расчет издержек по проекту, оценка методом PERT, мониторинг затрат в процессе реализации проекта;
● управление областью охвата. Анализ и корректировка целей проекта, указание приоритетов задач;
● составление отчетов по проекту. Формирование требуемых отчетов на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Программы Microsoft Of ce Project Professional, Microsoft Of ce Project Server и Microsoft Of ce Project Web Access, а также программа Microsoft Of ce Project Portfolio Server являются компонентами системы Microsoft Of ce Enterprise Project Management (EPM) – комплексной среды управления совместными проектами и портфелями. Система Of ce EPM обеспечивает полноценную работу с портфелями, а также эффективное управление ресурсами и финансами на уровне отдельных организаций и корпораций. Использование Of ce EPM позволяет проектным командам обмениваться данными и успешно сотрудничать в ходе выполнения задач и подготовки отчетов, оперативно корректировать свои действия в соответствии с изменениями в проекте.
4. Кроки кейсов по принятию решений
4.1. Кейс по оптимальному управлению эффективностью совместного бизнеса на национальном рынке услуг здравоохранения[34]
Объект изучения кейса. Совместное предприятие российской компании «Чая» и иностранного инвестора – концерна, входящего в транснациональную корпорацию, зарегистрированное в России более 20 лет назад. Стратегия бизнеса – создание и развитие стационарных амбулаторных специализированных (диализных) медицинских центров (СМЦ) и их филиалов в российских регионах[35]. Первый в России диализный центр компания «Чая» построила и ввела в эксплуатацию в декабре 2007 г. в Приволжском федеральном округе, а второй – в феврале 2008 г. в Северо-Западном федеральном округе РФ.
Пятнадцать филиалов совместного предприятия со штатом персонала более 600 человек дислоцированы в следующих федеральных округах: Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Южном и Сибирском. Во всех СМЦ компании «Чая» пациенты получают лечение методом программного гемодиализа и перитонеального диализа.
Все возможные конкуренты концерна являются финансово слабыми организациями однопродуктового бизнеса, что ограничивает их ресурсные возможности по покрытию убытков в сфере предоставления наукоемких медицинских услуг доходами от других видов деловой активности (вследствие недиверсифицированности их бизнеса в РФ). Поэтому в регионах России, «освоенных» концерном, конкурентов у него нет. А следовательно, и у его компании «Чая» в сфере наукоемких услуг здравоохранения конкурентов также нет! Высокопрофессиональное управление финансовыми потоками позволяет концерну, используя возможности «Чая», быть единственным доминирующим игроком в данном секторе рынка наукоемких медицинских услуг России.
Разумеется, иностранные инвесторы вынуждены адаптировать свои стратегии в силу особенностей поведения российских субъектов, национального рынка, существенных проблем, связанных с российским тарифным регулированием импорта; административными барьерами, в том числе специфическим менталитетом представителей исполнительной власти; различным уровнем развития регионов; транспортными издержками; ценами факторов производства.
Совместное предприятие «Чая», согласно классификации Г. Минцберга[36], имеет конфигурацию диверсифицированной организации (компании) в сфере наукоемких услуг здравоохранения, реализующей на российских региональных рынках монопродукт – лечебные высокотехнологичные процедуры на базе своих филиалов (специализированных медицинских центров – СМЦ, имеющих конфигурацию профессиональных организаций) в субъектах РФ.
Предмет изучения кейса. Анализ эффективности бизнеса «Чая» в целом на национальном рынке наукоемких медицинских услуг (см. табл. 4).
Таблица 4. Интегрированные по федеральным округам РФ показатели деловой активности компании «Чая» за 2013 г.
Комплексный системный анализ деловой активности СП «Чая» на региональных рынках и в целом на российском рынке наукоемких медицинских услуг, на первый взгляд, убедительно показывает, что компания ведет убыточный бизнес: в целом годовой убыток бизнеса составляет почти 126 млн руб., хотя по СМЦ Северо-Запада имеется прибыль порядка 25 млн руб. и по СМЦ Сибири – 5 млн руб. Таким образом, компания не имеет ни эффекта (прибыли), ни тем более эффективной деловой активности (нормы прибыли).
