Вопрос 8. Какой процент конфликтов в команде произошел из-за того, что кто-то предложил опрометчивые или недостаточно продуманные идеи?
Вопрос 9. Какой процент конфликтов в команде произошел из-за того, что кто-то выступил против новаторских или неожиданных идей?
Вопросы 8 и 9 также относятся к паре ошибок суждения, предвзятости оптимизма и предвзятости пессимизма. Предвзятость оптимизма (вопрос 8) свойственна многим людям, склонным чрезмерно позитивно оценивать риски и выгоды, в то время как смещение к пессимизму (вопрос 9) характеризует тех, кто дает всему чрезмерно негативные оценки. Оптимистично настроенные люди отлично умеют генерировать инновационные идеи, не продумывая при этом все потенциальные проблемы. И напротив, пессимистически настроенные люди гораздо реже выдвигают новые идеи, потому что склонны рассматривать все потенциальные проблемы в преувеличенном свете и часто критикуют тех, кто выдвигает новые идеи, потому что видят все связанные с этим риски. В результате оптимистично настроенные и пессимистично настроенные члены команды часто испытывают напряжение, если не осознают и не используют свои сильные стороны эффективно.
Вопрос 10. Из всех случаев, когда кто-то мог передать ценную, но негативную информацию по вертикали руководства, в каком проценте случаев это не было сделано?
Относится к MUM-эффекту (также известному как «убитый гонец, принесший плохую весть»), склонности обвинять в плохих новостях носителя этих новостей. Это когнитивное искажение приводит к тому, что руководители высшего звена организации не в состоянии узнать о проблемах, возникающих на низовом уровне, которые со временем накапливаются, что снижает прибыльность и деморализует сотрудников.
Вопрос 11. Из всех случаев, когда кто-то слишком активно защищал идею, в каком проценте случаев он же был тем, кто ее выдвинул?
Вопрос отсылает к двум связанным предубеждениям: эффекту IKEA и синдрому «придумано не мной». Эффект IKEA относится к нашей склонности переоценивать собственные идеи, продукты и проекты, в то время как синдром «придумано не мной» описывает чрезмерно негативную оценку идей, продуктов и проектов, которые не были разработаны нами, нашей командой или организацией. Обе эти тенденции особенно вредны для организаций, которые взаимодействуют с внешней средой, например, при выводе продуктов на рынок или при принятии решения о том, следует ли разрабатывать технологии внутри компании или брать имеющиеся в наличии.
Вопрос 12. В каком проценте случаев продолжались вкладываться ресурсы в текущий проект, даже если имелись веские доказательства того, что проект не увенчается успехом?
Вопрос отсылает к ловушке невозвратных затрат, нашей склонности продолжать вкладывать дополнительные ресурсы в проекты, продукты или отношения, несмотря на доказательства того, что они не работают. Эту тенденцию выбрасывать деньги на ветер можно заметить в компаниях, вкладывающих деньги в продукты или услуги, которые сами не продают, где удваивают усилия по стратегическим направлениям, когда есть основания полагать, что направление неправильное, или стараются удержать сотрудников, которых нужно перевести на другую позицию или уволить.
Вопрос 13. Из всех случаев, когда кто-то утверждал, что он точно предсказал конкретное развитие событий или результат, в каком проценте случаев он на самом деле этого не предсказал?
Вопрос относится к склонности к запоздалым суждениям, склонности помнить наши оценки и решения как более точные, чем они были на самом деле. В организациях эта тенденция заставляет людей быть чрезмерно уверенными в своих оценках, что мешает принятию решений в будущем, а также приводит к конфликтам в команде, когда сотрудники не согласны с качеством прошлых оценок и решений.
Вопрос 14. Из всех случаев, когда кто-то возражал против внесения изменений, в каком проценте случаев он делал так только потому, что это сулило перемены, вне зависимости от того, улучшат ли они ситуацию в итоге?
Вопрос относится к предвзятости статус-кво, нашей склонности предпочитать, чтобы все оставалось по-прежнему, и бояться любых изменений. Предвзятость статус-кво представляет большую опасность для организаций в нашем быстро меняющемся мире, поскольку препятствует способности быстро адаптироваться к изменениям, а также прогнозировать их.
Вопрос 15. Из всех случаев, когда неточное утверждение о чем-то (человеке, проекте или другой теме) становилось общепринятым, в каком проценте случаев это происходило лишь из-за частого повторения этого утверждения?
Вопрос отсылает к эффекту иллюзорной правды, нашей склонности доверять утверждениям, которым не хватает доказательств, и принимать их за истину только потому, что они часто повторяются. В организационном контексте, когда определенные лица контролируют доверенные им формальные или неформальные каналы связи, они могут распространять неверную информацию ради личной выгоды и добиваться того, чтобы ее принимали за истину, путем простого повторения, нанося ущерб способности организации принимать мудрые решения.
Вопрос 16. В каком проценте из всех случаев, когда была возможность пойти на оправданный риск, ею не воспользовались?
Вопрос относится к неприятию потерь, нашей склонности избегать риска небольших потерь за счет значительно бо́льших прибылей. В результате в организациях возникает тенденция действовать осторожно, а не идти на разумный риск, что наносит ущерб прибыльности.
Вопрос 17. Из всех случаев, когда кто-то из вашего окружения утверждал, что он не ошибался в суждениях, в каком проценте случаев этот человек ошибался?
Это относится к слепым пятнам в отношении когнитивных искажений, нашей склонности верить, что у нас нет слепых зон и мы имеем совершенно ясное видение реальности и что принимаемые нами решения оптимальны, даже если наше видение затуманено десятками когнитивных искажений. Результатом такого предубеждения в организациях является высокомерие. Как говорится, «гордость предшествует падению».
Вопрос 18. Из всех случаев, когда возникали разногласия, в каком проценте случаев кто-то позволял желаемому выводу повлиять на оценку имеющихся доказательств?
Вопрос отсылает к предвзятости убеждений, тенденции позволять нашим личным убеждениям и предпочтениям влиять на наше восприятие и интерпретацию доказательств, особенно при принятии решений. Вследствие предвзятости убеждений решения в организациях принимаются на основе личных симпатий и антипатий лидеров, а не качестве доказательств, что неизбежно подрывает итоговую прибыль компании.
Вопрос 19. Из всех случаев, когда поведение человека приписывалось его личности, в каком проценте случаев оно на самом деле было результатом ситуации, в которой он оказался?
Вопрос относится к фундаментальной ошибке атрибуции, нашей склонности приписывать негативное поведение личности других людей, а не контексту. Такая неправильная атрибуция может серьезно повредить отношениям внутри организации или с внешними заинтересованными сторонами, при этом первое подрывает мотивацию и вовлеченность сотрудников, а второе наносит ущерб репутации и внешнему сотрудничеству.
Вопрос 20. Какой процент индивидуальных или командных планов не учитывал непредвиденные угрозы (или возможности), которые маловероятны, но могут иметь серьезные последствия, если все же возникнут?
Вопрос отсылает к искажению «нормальности», нашей склонности игнорировать предсказуемые серьезные угрозы, которых раньше не было. Таким образом, организации могут не уделять должного внимания необходимости защиты от потенциальных катастроф, несмотря на наличие более чем достаточной информации о серьезной угрозе с разрушительными последствиями, которая обнаруживается, когда эти катастрофы случаются. То же самое относится и к организациям, которые упускают шанс воспользоваться потрясающими возможностями из-за отсутствия подготовки.
