Стратегическая оценка
Насколько хорошо сотрудники на вашем рабочем месте умеют оценивать риски и выгоды, составлять планы и проявлять дальновидность?
Суммируйте свои баллы за следующие вопросы:
Затем разделите эту сумму на 11. Этот процент показывает, как часто сотрудники на вашем рабочем месте допускают ошибки в суждениях в стратегических оценках.
Все, что выше 10 %, это повод задуматься. Все, что выше 30 %, – это уже проблема. Все, что выше 50 %, является серьезной проблемой.
Тактическая оценка
Насколько хороши сотрудники на вашем рабочем месте в разработке проектов, их реализации и решении проблем?
Суммируйте свои баллы за следующие вопросы:
Затем разделите эту сумму на 7. Этот процент показывает, как часто сотрудники на вашем рабочем месте допускают ошибки в тактических оценках.
Все, что выше 10 %, это повод задуматься. Все, что выше 30 %, – это уже проблема. Все, что выше 50 %, является серьезной проблемой.
Следующий шаг: устранение ошибок суждения
Если ваши результаты указывают на необходимость улучшения, следующим шагом будет определение областей, требующих дополнительной работы. Просмотрите свои ответы из опросника и сосредоточьтесь на тех, которым вы поставили 30 % или более. Определите приоритетный набор вопросов, которые требуют самого срочного решения, затем те вопросы, над которыми нужно поработать в краткосрочной перспективе, а уже потом третий список вопросов в среднесрочной перспективе, действия по остальным отложите на потом.
Исходя из моего опыта консультирования и коучинга, лучше всего выбирать не более трех вопросов в списке, если они не связаны друг с другом, хотя можно выбрать и больше, если они относятся к одной области действия. Вы можете расставить приоритеты по одному из двух критериев: 1) на основе частоты возникновения тех проблем, которым вы дали более высокий балл, или 2) по уровню негативного влияния на ваше рабочее место или другие факторы, характерные для вашей организации, бизнеса или вашей роли в нем. Например, можете сосредоточиться на развитии одной компетенции, если вы в состоянии наиболее эффективно влиять на эту компетенцию. Вы можете определить приоритеты самостоятельно или в сотрудничестве с другими (коллегами, коучем, консультантом или наставником).
Затем решите, как будете работать над этими вопросами, либо используя внутренние, либо привлекая внешние ресурсы. В любом случае, но особенно если задействуете внутренние ресурсы, ознакомьтесь с комментариями к следующим вопросам, чтобы понять природу и опасные последствия каждой ошибки суждения для вашего рабочего места. Опирайтесь на раздел комментариев, чтобы заручиться информацией по выбранному вами набору вопросов, и вернитесь к соответствующему разделу книги, который содержит конкретные тематические исследования для каждой ошибки суждения, а также стратегии, наиболее подходящие для решения проблемы.
Вопрос 1. Какой процент проектов не уложился в срок или вышел за рамки бюджета?
Этот вопрос отсылает к когнитивному искажению, известному как ошибка планирования, нашей склонности предполагать, что все пойдет по плану, и, следовательно, неспособности создать необходимые ресурсы для решения почти неизбежно возникающих проблем. В организациях это, как правило, приводит к систематическому перерасходу средств и времени, что наносит ущерб итоговому результату из-за плохого планирования.
Вопрос 2. Какой процент конфликтов в команде произошел из-за того, что была переоценена эффективность навыков общения и убеждения?
Вопрос относится к иллюзии прозрачности, когда мы склонны переоценивать, насколько хорошо другие люди понимают, что мы чувствуем и что пытаемся сообщить, и переоцениваем, насколько хорошо понимаем, что чувствуют другие люди и что пытаются нам сообщить. В результате мы делаем неточные предположения о том, как другие люди будут оценивать ситуации и принимать решения, и эти ложные выводы приводят к ненужным конфликтам в команде, что снижает вовлеченность и мотивацию сотрудников, приводит к текучке кадров и худшим решениям.
Вопрос 3. В каком проценте случаев из всех значимых решений была проявлена чрезмерная уверенность в принятом решении?
Вопрос относится к предвзятости самоуверенности, нашей склонности чрезмерно доверять оценке ситуации. В организационных условиях склонность к чрезмерной самоуверенности приводит к поспешным решениям, которые недостаточно изучены. Такие решения наносят ущерб конечному результату, потому что не учитывают угрозы или не используют возможности, которые можно было бы распознать при сборе дополнительной информации перед принятием решения.
Вопрос 4. Из всех ситуаций, когда имелись доказательства, противоречащие убеждениям кого-либо (или четкая информация, опровергающая чей-то взгляд на ситуацию), в каком проценте случаев эти доказательства были проигнорированы (или информации неправильно истолкована)?
Речь идет о предвзятости подтверждения, которая состоит из двух частей: тенденции игнорировать информацию, которая идет вразрез с нашими предпочитаемыми убеждениями, и тенденции искать только ту информацию, которая подтверждает наши убеждения. Предвзятость подтверждения приводит к запуску проектов-любимцев, которые наносят ущерб прибыльности и не учитывают поведение, приводящее к судебным искам, когда не уделяется должного внимания предложениям, которые могли бы существенно улучшить итоговую прибыль, и другим проблемам.
Вопрос 5. Когда отдельному сотруднику или команде приходилось иметь дело со сложными и/или неудобными проблемами, в каком проценте ситуаций они вместо этого сосредоточивались на тривиальных вопросах?
Этот вопрос относится к закону тривиальности Паркинсона, или эффекту велосипедного сарая, в котором участвуют отдельные лица или команды, которые сосредоточиваются на простых, но сравнительно банальных проблемах, игнорируя при этом сложные или неудобные темы, которые гораздо важнее. Например, сотрудники отдела маркетинга тратят время на кропотливую работу над дизайном веб-сайта, тогда как их общая рекламная стратегия не может привлечь потенциальных клиентов на сайт, или отдел продаж может обсуждать планировку торгового зала, когда конкуренты все больше превосходят их по продажам.
Вопрос 6. Когда давалась оценка потенциальному или действующему сотруднику, в каком проценте случаев она была завышена из-за факторов, не имеющих отношения к его профессиональной компетентности или соответствию запросам компании?
Вопрос 7. Когда давалась оценка потенциальному или действующему сотруднику, в каком проценте случаев она была занижена из-за факторов, не имеющих отношения к его профессиональной компетентности или соответствию запросам компании?
Эти два вопроса относятся к паре ошибок суждения, гало-эффекту и эффекту рогов. Гало-эффект (вопрос 6) относится к тенденции, когда, если нам нравится одна характеристика человека, которую кажется важной, мы склонны оценивать все прочие его качества как более положительные, чем есть на самом деле. Эффект рогов (вопрос 7) иллюстрирует противоположную тенденцию. Эти две предвзятости – настоящий бич для оценки и определения квалификации, будь то при приеме на работу или продвижении по службе, и они приводят к проблемам, от продвижения некомпетентных людей при торможении перспективных сотрудников до серьезных судебных исков, которые наносят ущерб организациям и пятнают их репутации.
