Вопрос 21. Какой процент индивидуальных или командных планов сосредоточен на краткосрочных и среднесрочных, а не на долгосрочных результатах?
Вопрос относится к гиперболическому обесцениванию, нашей склонности предпочитать немедленную выгоду большему вознаграждению позже, даже если последнее было бы более выгодным в долгосрочной перспективе. Ориентация на такие краткосрочные вознаграждения в организациях, обычно вызванная проблемами с системой оценки эффективности работы или внешним рыночным давлением со стороны инвесторов, подрывает долгосрочную прибыльность.
Вопрос 22. Из всех случаев, когда кто-то заявлял о себе в командном проекте, как часто этот человек требовал большего признания, чем заслуживал?
Это относится к эгоцентрической предвзятости, нашей склонности приписывать себе больше заслуг в успешных совместных проектах, чем есть на самом деле, и наоборот в отношении неудачных проектов. Тенденция наносит ущерб отношениям внутри команд и усугубляет внутреннюю организационную политику, подрывая вовлеченность, мотивированность и удержание сотрудников.
Вопрос 23. Из всех случаев, когда имелись явные доказательства, что ситуация проблемная, в каком проценте случаев они игнорировались?
Это относится к эффекту страуса, нашей склонности отрицать очевидные негативные факты. Исследование показало, что из всех отправленных в отставку генеральных директоров более 20 % было уволено за то, что они не воспринимали негативную информацию о деятельности организации. Эта тенденция влияет на людей на всех уровнях компании. Сбой приводит к дальнейшему ухудшению производительности и препятствует внесению необходимых организационных изменений.
Вопрос 24. Из всех случаев, когда оценивалось принятое решение, в каком проценте из них в основном оценивался результат, а не качество процесса?
Вопрос отсылает к предвзятости результата, нашей склонности оценивать решения по их результатам, а не по качеству процесса, в ходе которого решения были приняты. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время, и неспособность оценить процесс приводит к крайне проблематичной тенденции, когда вознаграждения, такие как продвижение по службе, достаются удачливым, а не хорошим сотрудникам. Конечно, удача иссякает, а качество сохраняется; для организации гораздо полезнее вознаграждать и продвигать тех, кто хорош, даже если сейчас им не везет.
Вопрос 25. Из всех случаев, когда нужно было дать оценку своей работе, в каком проценте ситуаций положительные качества переоценивались и отрицательные качества недооценивались?
Вопрос относится к иллюзорному превосходству, нашей склонности оценивать свои положительные качества выше, чем есть на самом деле, и не признавать отрицательные черты. Эта тенденция приводит к ненужным конфликтам в команде и внутренней политике.
Вопрос 26. Из всех ситуаций, когда оценивался результат, в каком проценте случаев оказывались перепутанными средства, используемые для его измерения, с самим результатом (например, приравнивались ответы сотрудников об опросах удовлетворенности к фактическому уровню удовлетворенности сотрудников)?
Это относится к проблеме замещения, нашей склонности упускать из виду результат, который должен оцениваться с помощью конкретной меры измерения, тем самым подменяя результат мерой. В организации опасность возникает, когда лица, занимающие руководящие должности, ошибочно приравнивают различные отчеты и статистические данные, которые получают, к тому, что эти отчеты и статистические данные должны измерять. Например, отчет об уровне удовлетворенности клиентов не означает фактический уровень их удовлетворенности; отчет хорош настолько, насколько хороши данные, легшие в его основу, в сочетании с предубеждениями тех, кто подготовил отчет. Это особенно проблематично в крупных организациях, где руководство не знает, что происходит «в полях». В таких случаях эффект замещения заставляет руководство пытаться улучшить показатели, а не результат («то, что поддается оценке, можно осуществить»), что наносит ущерб производительности и прибыльности организации.
Вопрос 27. Из всех ситуаций, когда вся соответствующая информация, необходимая для принятия решения, была собрана, в каком проценте случаев продолжался сбор дополнительной информации, прежде чем принять решение?
Это относится к информационной предвзятости, нашей склонности искать больше информации, чем необходимо для принятия решений и действий. Организации, в которых распространена информационная предвзятость, характеризуются аналитическим параличом, то есть не предпринимают действий и не принимают решений достаточно быстро и, как следствие, не могут эффективно конкурировать на рынке.
Вопрос 28. Из всех случаев, когда кто-то думал, что другие в организации согласны с ним, в каком проценте случаев этот человек ошибался?
Это относится к эффекту ложного консенсуса, нашей тенденции переоценивать степень, в которой другие люди разделяют наши убеждения, предпочтения и выводы, также известному как типичное заблуждение ума. Тенденция вызывает серьезные внутренние конфликты в команде, когда эти разногласия становятся очевидными, когда проекты и решения начинают реализовываться, и подрывает мотивацию, вовлеченность и удержание сотрудников. Это также заставляет организации производить продукты и предлагать услуги, которые не удовлетворяют потребностям клиентов, потому что команды делают необоснованные предположения о том, насколько хорошо они знают своих клиентов.
Вопрос 29. Из всех ситуаций, когда было принято решение действовать, в каком проценте случаев цена бездействия не учитывалась должным образом?
Вопрос относится к предвзятости бездействия, нашей склонности отдавать предпочтение вредному действию перед вредным бездействием (упущение действия). Вредное бездействие – будь то неспособность устранить угрозы или воспользоваться возможностями – наносит такой же ущерб итоговым результатам, репутации и другим активам организации, что и вредные действия, и их нужно оценивать одинаково.
Вопрос 30. Из всех случаев, когда оценивалась ситуация и принималось решение, в каком проценте из них недооценивались эмоции других людей (сотрудников, клиентов, поставщиков или других заинтересованных сторон)?
Вопрос относится к разрыву эмпатии, нашей склонности недооценивать интенсивность чувств людей, с которыми мы не согласны или которых мы не считаем принадлежащими к той же группе, что и мы. Разрыв эмпатии – одно из самых коварных предубеждений для организаций, поскольку его зачастую трудно распознать; это становится очевидным только тогда, когда новые внутренние изменения или внешние предложения встречают большое сопротивление, к полному удивлению тех, кто стоит за этими изменениями или предложениями.
Краткое содержание главы
Опросник «Опасные ошибки суждения на вашем рабочем месте» имеет пять функций:
→адаптировать передовые исследования опасных ошибок суждения к вашему конкретному контексту;
→определить наиболее распространенные и проблемные когнитивные искажения на вашем рабочем месте;
→проинформировать членов вашей команды, которые проходят опросник, об опасных ошибках суждения и побудить их избегать;
→оценить финансовые последствия этих когнитивных искажений в качестве первого шага к решению этих проблем;
→решить, на какие именно опасные ошибки суждения следует обратить внимание в первую очередь, и спланировать конкретные следующие шаги для устранения этих ошибок.
Заключение
Многие высокопоставленные руководители, в том числе бизнес-лидеры самого высокого полета, не стремятся узнавать об опасных ошибках в суждениях, потому что это может быть трудно и неприятно. Ведь они идут наперекор здравому смыслу и выводят из зоны комфорта, в которой за все несет ответственность интуиция. Это противоречит типичным мотивациям и стимулам в командах и организациях, которые обычно звучат так: «Доверяй интуиции и будь собой». Более того, многие (но не все) наиболее успешные лидеры и профессионалы считают, что принимают идеальные решения. Ведь до сих пор им в этом везло!
