использовать подход «90 дней» в разных компа-
ниях.
Перефразируя классика (Льва Толстого), кото-
рый говорил: «Все счастливые семьи счастливы
одинаково, каждая несчастливая семья несчастна
по-своему», могу сказать, что все компании-лиде-
ры успешны одинаково, каждая компания-лузер
терпит неудачу по-своему.
Трудно заранее сказать, как и когда подход
«90 дней» придет в вашу компанию, — как вы уви-
дите из историй ниже, пути неисповедимы…
12
Как родилась идея плана «90 дней»
1997 год
Летом 1997 года меня пригласили консуль-
тантом в московский офис компании AT&T для
повышения качества маркетинга. Чтобы лучше
понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по
продажам и топ-менеджеров компании. Я задал
им всего четыре вопроса:
1. Как вы оцениваете маркетинговую активность
в компании за последний год (по пятибалльной
шкале, пять — максимум)? И почему постави-
ли именно такую оценку?
2. Что бы вы особо отметили в работе службы
маркетинга?
3. Что не удается, чего не сделали, где «узкие
места »?
4. Что надо сделать срочно?
Средний балл составил 2,86, или 57%, что,
очевидно, было очень низкой оценкой. Ответы
на вопросы позволили мне понять, что делалось
правильно, что было пропущено, не начато или
cделано неправильно.
Чтобы исправить эту сложную ситуацию, мне
предложили позицию директора по маркетингу,
13
Как родилась идея плана «90 дней»
и осенью 1997 года я начал работать в компании
Lucent Technologies (которая была выделена из
компании AT&T в отдельный бизнес). И с 1 ок-
тября по 30 декабря мы — команда маркетин-
га Lucent — реализовывали свой первый план
«90 дней».
Уже тогда я попросил отдел HR, чтобы мою
опла ту привязали к выполнению плана «90 дней».
Если мы сделали меньше 70% проектов — бонуса
нет. 71–80% — бонус x% от моей фиксированной
зарплаты. 81–90% — двойной бонус. 91–100% —
тройной бонус.
Увы, в большой компании реализовать это
было невозможно. Но и сегодня я настаиваю (уже
как консультант), чтобы моя работа по поддержке
реализации плана «90 дней» в компании клиента
была привязана к напряженному (по срокам и ко-
личеству задач) плану.
Мы начали делать то, что не было сделано до
нас, исправляли то, что было сделано не на нуж-
ном уровне, «подчищали хвосты». И потом снова
план — уже «90 дней — 2». Потом «90 дней — 3»…
И через три года нам во время очередного опро-
са, ставшего ежегодной традицией, удалось по-
лучить результат в 98% (!) от 30 с лишним опра-
14
Как родилась идея плана «90 дней»
шиваемых топ-менеджеров и менеджеров по
продажам.
На сегодняшний момент это самая высокая
оценка, которую я, моя команда или мои клиенты
получали во время опросов.
А затем я ушел на повышение — начал рабо-
тать уже в спин-оффе компании Lucent, в новой
телекоммуникационной компании Avaya. И это
еще одна интересная история.
2000 год
Осенью этого года я получил назначение на
позицию регионального директора по марке-
тингу компании Avaya в регионе «Центральная
Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Аф-
рика» и с семьей переехал работать в Вену. Моя
команда работала в восьми странах: Россия, Вен-
грия, Чехия, ОАЭ, ЮАР… — и отвечала за под-
держку маркетинга и наших бизнес-партнеров
в 68 странах мира. В 2002 году к моему региону
добавили Францию, Италию, Испанию, страны
Бенилюкс.
15
Как родилась идея плана «90 дней»
Чтобы успевать работать с командой и делать
многое (и еще больше брать на себя), я снова на-
чал работать по подходу «90 дней». На каждый
макрорегион у меня был свой план «90 дней» —
и таких планов в конце 2002 года было уже 12 од-
новременно (по количеству макрорегионов, вхо-
дящих в мой регион, — CEE/МЕA/CIS).
Например, макрорегион CIS (СНГ) включал
в себя Россию, Беларусь, Украину, Казах-
стан, Узбекистан, макрорегион Бенилюкс —
Нидерланды и Бельгию, а макрорегион МЕ
(Ближний Восток) — уже 14 стран.
Я не знаю, как бы справился с работой, если бы
не использовал тогда подход «90 дней». Сначала
мы планировали «90 дней» для каждого макро-
региона, а затем постоянно работали по нему: ме-
няли приоритеты, добавляли задачи, отслежива-
ли прогресс…
В конце 2003 года я вернулся в Москву — и, ра-
ботая директором по маркетингу в компаниях
Alcatel, «Арктел» и «МИАН», продолжал исполь-
зовать подход «90 дней». А после 2008 года я стал
применять его уже как консультант.
16
Как родилась идея плана «90 дней»
2009 год
На одной из конференций в 2008 году (несмот-
ря на кризис, их продолжали проводить, и туда
ходили учиться те, кто знал, что кризис — это воз-
можность) я познакомился с директором компа-
нии RS Group, и он попросил поставить им марке-
тинг. Я согласился, но попросил, чтобы в первую
очередь в компании появился классный директор
по маркетингу. Так я познакомился с Романом (со-
автором по этой книге). Он начал с испытательно-
го срока — и должен был сделать вместе со мной
план «90 дней — 1» и успешно его реализовать.
Романа назначили руководителем службы
маркетинга компании досрочно — за ме-
сяц до окончания испытательного срока.
А потом мы триумфально завершили и сам
план «90 дней — 1» — с выполнением за-
дач на уровне 85% (забегая вперед — это
очень хороший результат!). Потом у нас был
второй план, третий, четвертый, пятый…
Я уже перестал работать с компанией как
консультант и скорее был крестным отцом
17
Как родилась идея плана «90 дней»
создаваемых Романом планов. Я их по про-
сьбе генерального директора утверждал —
и Роман со своей небольшой командой
брался за их реализацию. Я же со стороны
наблюдал за успехами и профессиональным
ростом Романа. Он и его команда брались
за все новые и новые направления и проек-
ты — как и должно быть с теми, кто исполь-
зует подход «90 дней».
2012 год
Руководство «Банка Европейский» из Кали-
нинграда пригласило нашу консалтинговую ком-
панию «Маркетинг Машина» для увеличения
эффективности работы маркетинговой служ-
бы банка, для роста клиентской базы частных
и корпоративных клиентов и решения ряда дру-
гих задач. Мы провели опрос сотрудников, топ-
менеджеров банка и его клиентов (забегая вперед, опрос — необходимая вещь для создания плана).
На основании полученных данных мы сделали
18
Как родилась идея плана «90 дней»
план «90 дней — 1», защитили его и предложили
банку сопровождение (мы были готовы делать
с командой маркетинга банка все задачи плана
и подписаться на достижение результата, привя-
зав нашу оплату к ним).
Нам невероятно повезло с директором по мар-
кетингу «Банка Европейский» Ольгой Дорофе-
евой. Она и ее команда работали с нами как еди-
ный механизм — четко, быстро, качественно.
Мы отлично выполнили задачи плана
«90 дней — 1», и дальше Ольга со своей коман-
дой работали по подходу «90 дней» уже сами —
два года!
Резюмируем: подход «90 дней» может прий-
ти в вашу жизнь разными путями.
Вы могли услышать о нем на моих выступле-
ниях.
Вы могли прочитать о нем в моих книгах
(«Маркетинг на 100%», «Маркетинг без бюджета»,
«Согласовано!»).
Вы можете получить его с моим консалтингом
(насколько я знаю, другие консультанты не ис-
пользуют такой подход — а зря).
19
Как родилась идея плана «90 дней»
Вы можете стать VIP-клиентом сервиса
Krostu.com — и мы будем работать с вами
по этой технологии.
И наконец, вы сможете прочитать о нем в этой
книге.
Но неважно, как вы узнали об этом подходе, —
важно другое.
Чем быстрее вы начнете работать по плану
«90 дней», тем лучше для вас и для вашей ком-
пании.
20
Часть 1. До планирования
Часть 1.
До планирования
21
Часть 1. До планирования
Для кого и когда
Кому подходит план «90 дней»?
Когда его можно/нужно использовать?
И кому он не рекомендуется?
Давайте мы ответим на эти вопросы в этой
главе .
Каким компаниям подходит
план «90 дней»?
Размер компании, отрасль, рынок (b2b, b2c или
b2g) и его состояние значения не имеют. Подход
«90 дней» — это абсолютно универсальный инс-
трумент. Что важно, так это желание руково-
дителя или маркетера начать делать маркетинг
по- новому. С большей скоростью/динамикой. Де-
