Ознакомительная версия.
Как проводит свободное время: Разрабатывает очередной проект или создает в организации кризис.
Оценивает себя по: Бурной деятельности и показному рвению подчиненных, что обычно имеет место во время кризиса.
Обратная связь: Регулярно дает негативную оценку действиям окружающих. Критикует людей публично. Если вы не согласны с его замечаниями, начинает придираться ко всему, что вы делаете. Нет тех, кем он был бы доволен.
Предпочитаемый тип информации: Информация о возможностях и рисках.
Подход: Временные меры, отсутствие долгосрочных обязательств. Решения носят упреждающий характер, но их внедрение не отслеживается. Чтобы добиться выполнения работы, обращается к непосредственному исполнителю, вместо того чтобы следовать установленной процедуре. Негативное подкрепление при принятии решений.
Отношение к систематическому менеджменту: Не выносит и избегает. Не любит связывать себя обязательствами.
Оценка достижений: Нетерпелив. Достигнутые результаты всегда недостаточны.
Отношение к конфликту: Использует, чтобы стимулировать бурную деятельность подчиненных. Часто становится инициатором конфликта.
Отношение к P: Сдержанное одобрение.
Отношение к A: Не выносит.
Отношение к другим E: Неприязнь.
Отношение к I: Симпатизирует.
Отношение к Мертвому пню: Игнорирует.
Типичные жалобы: «Здесь никто не доводит дело до конца», «Они неправильно определили приоритеты», «Они не понимают, что я хочу, говорю или имею в виду».
Совместная работа: Отмахивается от проблем и решений, на которые тратят время и силы другие люди. Идея хороша, только если это его собственная идея. Отстаивает право часто менять свои решения.
Предпочитает нанимать: Клакеров. Поклонников, которые восторгаются его идеями и быстро схватывают их суть.
Режим работы подчиненных: Приходят на работу раньше босса и уходят позже. Поджигатель требует, чтобы они всегда были под рукой.
Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Часто и без предварительной подготовки.
Посещение собраний: Обязательно.
Повестка дня на собрании: Первый пункт — самая свежая идея босса. Остальная часть — поток его сознания.
Кто выступает на собрании: Один человек, босс. Вопросы не задаются. Детали не анализируются.
Подчиненные получают повышение: Если они с энтузиазмом выполняют распоряжения босса и трудятся в поте лица, выполняя его поручения.
За что подчиненные удостаиваются похвалы: Видимость усердной работы.
О чем умалчивают подчиненные: Почему некоторые проекты Поджигателя никуда не годятся.
Дисфункциональное поведение подчиненных: Ищут отговорки, чтобы объяснить, почему они не справляются с работой.
Фокус внимания: Какие нововведения осуществляются, есть ли варианты внедрения. Фокус внимания Поджигателя — это движущаяся мишень.
Подход к решению проблем: Рассматривает риски как возможности.
Методы обучения: Обучение допускается, только если оно не отвлекает людей от реализации очередного замысла Поджигателя.
Отношение к изменениям: Обожает, если их инициатором является он сам. Сопротивляется, если инициатива исходит от других.
Фокус креативности: Монополизирует право на творчество.
1. См. определение предпринимательства в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-9; и Drucker, Peter E: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.
2. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).
3. Fieve, Ronald R.: Moodswing: Dr. Fieve on Depression (New York: William Morrow and Co., 1989).
4. Maccoby, M.: «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons», Harvard Business Review (January 1, 2001).
5. Lear, F.: The Second Seduction (New York: Alfred A. Knopf, 1992).
6. Rothchild, J.: Going for broke: How Robert Campeau Bankrupted the Retail Industry, Jolted the Junk Bond Market and Brought the Booming Eighties to a Crashing Halt (New York: Simon & Schuster, 1991).
7. Tillson, Т.: «The CEO’s disease», Canadian Business, 69 (3), (March 1996), pp. 26–30.
8. Strouse, J.: Morgan, American Financier (New York: Random House, 1999).
9. Bruck, C.: «The world of business», The New Yorker, 67 (3), (March 11, 1991), p. 40.
10. В упомянутой работе Tillson, Т.: «The CEO’s disease».
Глава 5
Интегратор раеI и Горячий сторонник ---I
Любая организация — это множество людей, у каждого из которых свои потребности, желания и тревоги. Нужно собрать этих людей вместе и объединить для достижения главной цели, и при этом создать и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, — иными словами, обеспечить интеграцию. Интеграция организации сводит к минимуму потери времени и средств, и способствует соблюдению корпоративных принципов, не позволяя им множиться сверх меры. Эта функция делает компанию эффективной в долгосрочной перспективе, поскольку там, где люди работают в команде, нет незаменимых, и такая организация остается жизнеспособной и продолжает процветать, даже теряя отдельных работников.
Менеджмент постоянно имеет дело с противоречивыми внешними требованиями к организации. Кроме того, различия стилей, взглядов и интересов разных людей неизбежно вызывают внутренние трения. I-функция призвана не только сглаживать подобные конфликты, но и делать их продуктивными [1].
Представьте себе такой сценарий. Что произойдет, если вашу организацию возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E? Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель, и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правильно и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме того, он — блестящий предприниматель, который постоянно совершенствует организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и адаптацию к меняющимся условиям.
Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет?
Она умрет вместе с ним.
Почему? Потому что функции P, A и E необходимы, но недостаточны, если организация намерена остаться результативной и эффективной в долгосрочной перспективе.
Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто принадлежит к данной организации. Это религиозная структура, — и, как любая организация, она нуждается в I. Интегратор формирует культуру организации, а культура сплачивает людей. (В начале XXI века эта консолидация оказалась под угрозой, поскольку доверие и уважение к церкви пошатнулось из-за сексуальных преступлений представителей духовенства.)
Каков самый ценный и важный актив любой компании? Это не деньги. Заработать деньги при наличии рынка — не проблема. Но это и не рынок. Если у вас есть технология, вы не останетесь без рынка. Но это и не технология, поскольку, имея деньги, можно купить технологию.
Так что же это? Это руководство, которое изыскивает деньги и технологию, находит рынок и умеет определить оптимальное сочетание первого, второго и третьего. Для этого нужны время и силы. Если атмосфера в организации пронизана взаимным недоверием и неуважением, большая часть сил тратится на внутренние распри, а не на поиск оптимального соотношения денег, технологии и рынка. Поэтому ценнейший актив компании — это культура взаимного доверия и уважения. Самые расторопные сотрудники будут работать неэффективно, если культура оставляет желать лучшего.
Чем бы ни занималась ваша компания и как бы вы ни охраняли свою интеллектуальную собственность, любые достижения можно скопировать. Куда труднее воспроизвести внутреннюю суть организации. Делать то же самое, что делает Starbucks, несложно, но попробуйте воспроизвести культуру этой компании, и вы поймете, что это невозможно. А именно культура — источник ее конкурентных преимуществ. Культуру чрезвычайно трудно сформировать и очень легко разрушить. Развивающиеся компании, будьте осмотрительны! Не обгоняйте сами себя! Слишком быстрый рост чреват утратой культуры, на которой зиждется ваша репутация.
Как видите, роль интеграции чрезвычайно важна. Именно I-функция позволяет организации сформировать самый важный актив.
С точки зрения интегратора, мы работаем не как группа индивидов, а как команда. Если I-функция выполняется как следует, команда способна решить любую задачу, которая необходима для достижения цели. Важно, чтобы менеджмент был восприимчив к стремлениям и нуждам людей, уделял им должное внимание и умел сплотить коллектив [2]. Поэтому хорошей управленческой команде не обойтись без носителя I-стиля — того, кто помогает прийти к согласию и заручиться коллективной поддержкой идей и их внедрения.
Ознакомительная версия.
