Как правило, истории вы будете рассказывать во время личных разговоров, презентаций и неформальных бесед, и это лучшие поводы практиковаться в краткости. Совершать ошибки и пробовать разные варианты редактирования нужно тогда, когда они не имеют решающего значения, чтобы выработать нужные навыки к тому моменту, когда они действительно будут крайне важны. Практика позволит найти свойственные вам ошибки, препятствующие краткости: многословие из-за внутренних конфликтов, склонность к лирическим отступлениям в силу большой любви к звуку собственного голоса, обостренная потребность контролировать ситуацию, недостаток подготовки. Эти опасности в какой-то момент могут угрожать каждому из нас.
Начните с того, что знаете (вернее, с того, что, как вам кажется, вы знаете) об искусстве продавать идею. Культура в целом и культура вашей организации в частности навязали вам формальные и неформальные шаблоны, которые сразу всплывают в памяти, когда вы задумываетесь о том, как преподнести свою идею (т. е. рассказать историю). Иногда эти мыслительные шаблоны противоречат друг другу. Если вы не можете примирить два разных набора ожиданий или приемов, то начинаете метаться между альтернативами, которые чем дальше, тем бессмысленнее становятся. Вспомните мучительные совещания по поводу «формулировки миссии». Пока автор знаменитых комиксов про Дилберта Скотт Адамс не открыл нам доступ к Автоматическому генератору формулировок миссии, мы собирались с великими ожиданиями лишь для того, чтобы в итоге выбрать слова, ориентированные не столько на обещание светлого будущего, сколько на желание поскорее закончить это треклятое совещание. В любой культуре, где верховодит объективная ясность (что, как, когда), такая задача, как поиск ответа на субъективные вопросы – вроде «Кто мы?» и «Для чего мы здесь?», – кажется неопределенной. Но понятия «почему» и «кто» по своей природе неоднозначны, поэтому нам нужны истории и метафоры, чтобы хоть приблизительно выразить сущность преданности, служения и веры. Когда группа стремится к недостижимому уровню ясности, игры со словами могут продолжаться до бесконечности.
Скрытые убеждения о профессиональной презентации и о том, что уместно, а что нет, могут оказать медвежью услугу. Если в основе мысленного шаблона «хорошей презентации» лежит в высшей степени объективная последовательность важных данных, перечисленных по пунктам, то в итоге вы получите семьдесят слайдов, рассказывающих меньше, чем могла бы трехминутная история. Проверьте себя: если бы вы собирались провести часовую презентацию своего самого важного проекта и его актуальности относительно миссии компании, какой бы она была? Обратите внимание на свой мысленный список того, «что нужно сделать». Осмелюсь предположить, что одними из первых пунктов идут выбор шаблона в PowerPoint и разделение материала на тезисы.
Я знаю одну организацию, где практически каждая презентация насчитывает в среднем семьдесят слайдов в PowerPoint. Люди часами форматируют данные, добавляют анимацию, картинки и графики. Сомневаюсь, что они в полной мере осознают степень влияния такого формата презентаций на их мыслительный процесс. Большой объем затраченного времени создает ощущение великого труда и иллюзию улучшенной презентации. Гонка за производительностью заставляет тратить долгие часы на оформление и организацию материала, на совершенствование последовательности, хотя лучше было бы просто побродить по коридору и поразмышлять, нужны ли кому-то эти цифры.
Если вы хотите добиться краткости, то выключите компьютер и задайте себе простые вопросы: «Кто я?», «Зачем я здесь?», «Каков наилучший результат моей презентации?». Может показаться, что это никакая не работа, поскольку большую часть времени вы будете смотреть вдаль, бродить по улице или даже сходите в спортзал, но именно она помогает сформулировать связное сообщение. Будьте готовы к тому, что эти вопросы вскроют какие-то непоследовательности, парадоксы и конфликтующие убеждения. Для этого вы их и задаете: оставленные без внимания непоследовательности, парадоксы и конфликтующие убеждения становятся причинами многословия, поверхностности и бессвязности.
Например, представим себе, что руководитель отдела кадров выступает на собрании высшего руководства своей компании с отчетом о состоянии службы работы с клиентами. Это очень серьезная тема, в которой гарантированы парадоксы и непоследовательность. Если основной принцип работы с клиентами гласит, что «клиент всегда прав», а некоторые компании в то же время заявляют, что «кадры – наш главный актив», то налицо явный парадокс. Руководитель отдела кадров может в равной степени поддержать оба заявления графиками, таблицами, милыми фотографиями клиентов рядом с сотрудниками… Но в чем его история? Если хамоватый клиент обращается с сотрудником как с грязью, что нужно делать? Защищать свой самый важный актив или предложить бедному сотруднику молча проглотить обиду, потому что клиент всегда прав? В подобной, хоть и редкой, ситуации невозможно сочетать оба приоритета. Однако именно эти редкие сценарии несут в себе непропорционально высокую долю эмоциональной нагрузки. Следовательно, это идеальный пример для истории о том, что в конечном итоге важнее.
Из-за цифр сообщение получается поверхностным, потому что они игнорируют парадоксы и соперничающие ценности. Если вы хотите, чтобы ваше послание достигло своей цели, решите, какую из соперничающих ценностей вы предпочтете тогда, когда они вступят в противоречие. Это избавит вас от ненужных сомнений в критической ситуации. И в повседневном общении вы сможете с чистой совестью соблюдать ОБА приоритета – чего на самом деле и хотите, – кроме тех редких случаев, когда они будут конфликтовать друг с другом.
Графики упорядочивают реальность, тогда как истории обнаруживают ее беспорядочность. Избегание хаоса реальной жизни сделает сообщение ясным, но поверхностным. Посмотреть в глаза неопределенности жизни – это не такой ненадежный шаг, как кажется. Заняв четкую позицию (например, сказав, что «сотрудники важнее»), вы даете себе возможность говорить ясно, кратко и однозначно. При этом вы должны уважать свою аудиторию и доверять ей. Момент, когда вы принимаете это решение, превращает вашу презентацию в запоминающуюся историю, что помогает убрать лишние графики и цифры, оставив лишь самые необходимые. Ключевые ценности в какой-то момент вступают в противоречие. Нужна смелость, чтобы заранее объявить, какую вы выберете в случае их конфликта. Неумение выбирать (и представлять себе возможный конфликт) является причиной поверхностных презентаций и лидерства, не способного вдохновлять.
Способность сделать твердый выбор – между клиентами и сотрудниками, между качеством и количеством, структурой и свободой – не только избавляет вас от волнений, но и устраняет напряженность, свойственную незавершенной истории. Умение привнести определенность в неопределенную реальность ваших слушателей с помощью значимой истории подарит вам новых последователей… и врагов.
Краткость и ясность значимой истории раскрывают ваше личное отношение к освещаемому вопросу. Вопреки мифу о том, что в бизнесе нет места личному, вы должны испытывать чувства, если хотите вызывать их у других людей. Доверие, вера, преданность, эмпатия – все это чувства. Цель рассказывания истории – сделать обезличенное личным. Личные чувства все равно никуда не денутся, так уж лучше честно о них рассказать.
Какова ваша история?Недавно я навещала в больнице старого друга. Они с женой разбогатели на продаже спортивных тренажеров, а потом у него обнаружили болезнь Паркинсона. Он прикован к инвалидному креслу, а жена делает вид, будто все в порядке. Она хочет сократить его расходы на домашний уход. По ее мнению, он не нуждается в водителе. Она контролирует его доступ к мобильным телефонам и устала от того, что он постоянно их роняет. Я сидела на стуле у его кровати и думала, как можно было бы решить его проблему. Мыслей было много, но это были мои решения. Однажды вы тоже окажетесь на таком стуле, если еще не оказывались. Кто-то из ваших близких или подчиненных станет жертвой несправедливого обращения, но вы не сможете исправить положение за него; он сам должен будет решить свою проблему.
Как это связано с краткостью? Противоречивые мотивы – посочувствовать и дать хорошего пинка – могут загнать вас в ловушку бесконечного разговора, повторяющегося снова и снова до бесконечности. Вы предлагаете новые идеи, собеседник встречает их возражениями типа «да, но…», вы ему сочувствуете, в ответ он приводит новые примеры своего ощущения загнанности в ловушку, вы снова даете советы по улучшению ситуации, и опять всплывают очередные «да, но…». Можно превратить эту петлю бесконечности в сфокусированный лазерный луч, но тогда придется предпочесть одно желание другому.
