Смысл сообщений в реакции, которую оно вызывает. Все люди разные. Если ты не достигла цели в коммуникации, значит, твое сообщение было не совсем ясным. Если тебя что-то не устраивает в общении с другими людьми, измени свое поведение.
Каждое поведение имеет позитивное намерение. Знаю, в это трудно поверить вот так с наскока! Но это допущение может научить тебя искать за ужасным поступком намерение. Быть может, тебя безумно раздражает поведение какого-то человека, но спроси себя, что хорошего он хочет достигнуть этим поведением? От чего оно его защищает? Это разовьет навык, который поможет отличать намерение от поведенческой стратегии. Твой взгляд на ситуацию станет объемным.
Каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами для достижения цели. Если ты поставила для себя цель, которая по-настоящему важна, ты обладаешь всеми возможностями для ее достижения. Люди имеют бесконечные ресурсы, просто некоторые из них бывают блокированы ограничивающими убеждениями.
В любой ситуации есть несколько решений. Если что-то не работает — делай по-другому! Развей в себе способность думать, что у тебя есть, как минимум, три варианта решения проблемы. Если ты примешь это убеждение и оно, перестав быть инородным телом, гармонично приживется в твоем сознании, твой разум начнет искать эти варианты, даже если ты столкнулась с препятствием и отступила на перепутье.
И в заключение главы мне хотелось бы озвучить глубокую мысль: прежде, чем учить кого-то следовать правилам игры, ты должна сама уметь блестяще играть по этим правилам. Тебе следует уметь это делать лучше, чем кому бы то ни было. Но в то же время понимать, что понимает твой сотрудник. Именно поэтому последние строки этой главы о великом понимании тщеславия, гордыни и… смирения. По словам датского философа и автора книги «Точка зрения на мою работу как автора» Кьеркегора: «Любая настоящая помощь начинается со смирения. В первую очередь желающий помочь должен поставить себя ниже того, кому он хочет помочь, и таким образом понять, что помогать не значит властвовать, но значит служить. Что помогать не значит быть самым доминирующим, но значит быть наиболее терпеливым. Что помогать значит быть готовым на время смириться с тем, чтобы быть неправым и не понимать то, что понимают другие».
Сессия 6
Как выжить в джунглях корпоративной культуры и не потерять себя?
В джунглях законов расцветает закон джунглей.
Яцек Вейрох.
Если ты умна, красива и профессиональна, это отнюдь не означает, что тебе никогда не придется услышать слова: «Вы уволены».
Сколько летит в тебя эта фраза? Одну секунду? Две? А застревает в тебе иногда на долгие годы. Я знаю одну очаровательную молодую женщину, которая когда-то подверглась харассменту со стороны своего непосредственного руководителя. Но когда он уволил ее с формулировкой «меня не устраивают твои деловые качества», ранилась об это обстоятельство, несмотря ни на что. Давай попытаемся разобраться: из-за чего это происходит?
Вокруг топовых, руководящих позиций внутри компаний всегда много политики. Как обезопасить себя, быть готовой к любому развитию событий и, в тоже время, сохранить свою целостность? Почему происходит так, что как только ты оказываешься в центре событий, ты, как правило, понимаешь, что абсолютно к этому не готова. Частично предыдущая глава поведала тебе о том, как соотнести свой стиль лидерства с тем, что взращено корпоративной культурой компании. Я сейчас подумала, что несколько раз упоминала этот термин. Но название этой главы обязывает меня объясниться… Итак, что такое корпоративная культура?… Что это такое вообще? И что это значит для нас?… Это система материальных и духовных ценностей, присущих данной компании и отражающих ее философию и мировоззрение? Это совокупность моделей поведения, которые приобретены компанией в процессе адаптации к внешней среде? Это система координат, собрание правил и норм или один из очередных мифов современности?
Вопрос сложный и простой одновременно… Как правило, корпоративная культура — это сложный комплекс бездоказательных аксиом для всех членов команды. И в этой системе координат помещаются разные ее элементы: стили лидерства, способы разрешения конфликтов, действующая система коммуникаций — как вертикальных, так и горизонтальных, стилистика принятия решений, роль личности в Компании, айдентика: принятые символы, цвета и многое другое…
Сейчас большинство компаний сознательно формируют корпоративную культуру, понимая, что это стратегический инструмент для формирования HR бренда компании на рынке.
Но это ГЛОБАЛЬНО!
А как ее идентифицируют простые сотрудники компании? Корпоративная культура — это еще маленькие и большие традиции; мифы и легенды; надежды и устремления. Это то, когда людям здорово работать вместе! Это то, почему они вообще занимаются разными направлениями деятельности в рамках одной компании! Это то, как одни части компании (т. е. структурные подразделения) видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое подразделение в результате этого видения. Корпоративная культура — это вещество, которое склеивает; Библия, которая воспринимается, как данность! Она может вести себя по-разному: держаться взаперти — на совещаниях и «мозговых штурмах»; либо проявлять себя неформально — в шутках и розыгрышах, коридорах и курилках, в обеденных перерывах и корпоративных вечеринках. Стили лидерства существуют во всех этих контекстах.
Итак, что такое корпоративные джунгли, мы с тобой попытались разобраться… Какими же могут быть проблемные коммуникации?
Конфликты… Интересный поворот. Увы, пора перейти, моя девочка, от естественного, комфортного общения, — когда ты находишься в благоприятной для тебя атмосфере, эмоциональный фон выверен, все внимание уделяется информационной составляющей, — к сложным деловым коммуникациям, к конфликтам. Согласись, такое случается.
Один из простейших ингредиентов рецептуры правильного отношения к конфликту — принять для себя его данность.
Нужно всего лишь признать, что он существует.
Что такое конфликт? По большому счету конфликт — это острое противоречие во взглядах, интересах, целях и т. д. Какова симптоматика конфликта? Ситуации, когда стороны не могут договориться, негативные эмоции, фрустрация, неудовлетворительная коммуникация. Как правило, инцидент — это лишь вершина айсберга, но не причина конфликтной ситуации. Если бы нужно было вывести некую формулу конфликта, то она выглядела бы в моем понимании следующим образом:
Конфликтная ситуация = причина + инцидент.
Второй компонент в рецептуре эффективной поведенческой стратегии в конфликтной ситуации — определение причины конфликта.
Какими они могут быть в организационной культуре? Давай пройдемся по самым «популярным»:
Различия в целях. Не нужно забывать, что разные структурные подразделения компании, равно как и рабочие группы, могут иметь разные цели, разный интерес. Что это значит? Ну, разумеется, отдельные структурные подразделения могут и должны формировать свои цели, нести ответственность за их достижение, и получать вознаграждение за конечный результат. Но они абсолютно точно не должны вступать в конфликт с общими целями организации.
Например, как тебе такой сценарий: отдел продаж заинтересован заключить как можно больше контрактов, скажем, на техническое обслуживание какого-либо оборудования, невзирая при этом на условия, которые зачастую делают его сложно выполнимым. А отдел технического обслуживания заинтересован получить в работу исполняемый контракт, который позволит ему грамотно распределить ресурсы. Конфликтная ситуация? Вне всякого сомнения. Особенно часто подобного рода конфликты случаются, если стратегические цели компании не формализованы, либо формализованы с отрывом от стандартов и процедур, принятых в отделах. Случается также, что различия интересов просматриваются также между личностью и группой. Например, менеджер по продажам заинтересован заключить контракт, потому что он получает премию за каждого нового клиента. Но при этом для того, чтобы выйти на сделку, он не слишком учитывает интересы компании в части рентабельности этой сделки, тем самым подводя отдел по этому ключевому показателю. Я намеренно выбрала такие примитивные примеры, чтобы было понятно, как распознавать эту разновидность конфликта.
Взаимозависимость задач. Также весьма распространенное явление: один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Алгоритм взаимодействия не формализован. Ресурсы четко не распределены по рабочим местам: функции, обязанности, полномочия, ответственность. Между структурными подразделениями либо людьми появляется жесточайшее противостояние. Особенно остро это проявляется тогда, когда не распределен функционал. Я часто бываю свидетелем, когда линейный персонал возмущенно задается вопросом, а почему он, собственно, должен это делать? Конечно, это задача руководителя разъяснить — общую цель, формализовать процесс, чтобы сделать его прозрачным для всех участников.
