Взгляните на лестницу влияния Talentspace – инструмент, которым я пользуюсь на конференциях и семинарах, чтобы помочь аудитории задуматься о силе своего воздействия и убедительности. Лестница начинается с нижней ступеньки – со стиля «толкать», основанного на силе и праве, фактах и цифрах, необходимости сделать все так, как надо. Поднимаясь к верхушке лестницы, вы найдете стиль «тянуть», который опирается на возвышенные цели и идеи, чтобы вдохновить людей на действия. Конечно, мы способны использовать все стили, но какой из них можно назвать вашей «визитной карточкой»? Каким вы пользуетесь чаще всего?
У большинства из нас есть несколько доминирующих стилей влияния. Многие люди с низким уровнем отзывчивости опираются в основном на «убеждение» и другие стили «толкания», расположенные ближе к нижней части лестницы. Люди с высоким уровнем отзывчивости склонны слишком часто пользоваться «тянущими» методами.
Ни один из этих стилей не лучше другого. Если срабатывает пожарная сигнализация, а здание наполняется дымом, у вас нет времени рассиживаться и обсуждать, что все чувствуют, и достигать консенсуса в вопросе эвакуации из здания – вам нужно взять командование в свои руки. Выводите всех наружу.
Но когда ваша компания предлагает новую компьютерную систему и новый метод работы с клиентами, вы не можете просто приказать людям делать так, как им сказали. Вы должны обсудить преимущества, ответить на вопросы, внести изменения или даже пойти на уступки, если сотрудники придумают что-то получше. Поработайте вместе, чтобы найти наилучший путь. Да, вы могли бы заставить их сделать все так, как вам хотелось бы, но это вызовет возмущение и недовольство, а в дальнейшем, вероятно, помешает привлечь их на свою сторону.
Упражнение
Вспомните, когда у вас последний раз были разногласия с кем-либо. Задайте себе следующие вопросы.
• Что произошло?
• Какие методы влияния вы использовали в той ситуации?
• Какие другие методы вы могли бы использовать?
• Как бы вы повели себя в такой же ситуации, если бы она повторилась?́
Призыв к действию. Вдохновляйте людей на действия – говорите страстно о цели, нарисуйте яркую картину того, что можно сделать, апеллируйте к эмоциям людей и благородным стремлениям. Такие ораторы, как Джон Ф. Кеннеди и Нельсон Мандела, являются примером данного стиля.
Отстаивание своих принципов. На личном примере покажите, какого поведения или действий вы ждете от других. Пусть ваши слова не расходятся с делами. Побуждайте людей меняться, показывая преимущества этого.
Создание коалиции. Используйте третью сторону и небольшое давление со стороны коллег, чтобы повлиять на других. Допустим, Джейн не слушает вас, но прислушивается к Полу. Поэтому добейтесь поддержки Пола, и пусть он «обратит» ее в вашу веру. Более того, можно попросить еще трех коллег поговорить с Джейн.
Умасливание. Используйте теплоту, обаяние, лесть и дружбу, чтобы вымолить одолжение, оказать давление или иначе убедить их сделать то, что вы хотите.
Сотрудничество. Работайте в сотрудничестве с людьми, чтобы найти решение. Истинное сотрудничество означает обсуждать вопросы без определенного плана действий. Будьте готовы рассмотреть все варианты, вместо того чтобы тайно надеяться реализовать собственное решение.
Компромисс. Найдите решение и результат, который, по крайней мере, частично удовлетворяет всех. Пойдите на уступки и компромиссы, чтобы достичь соглашения, которое будут соблюдать все стороны.
Убеждение. Используйте логические доводы, факты и цифры, все «за» и «против», чтобы убедить остальных в преимуществах вашей идеи. Расскажите, какие варианты вы рассмотрели и почему их отвергли. Объясните, почему люди должны сделать то, что вы хотите.
Приказ. Используйте свой авторитет или власть, чтобы заставить людей сделать то, что надо, даже несмотря на их возражения. Будьте сильны во время кризиса, когда необходимы незамедлительные, решительные действия, без долгих обсуждений
Источник: © Talentspace 2009, печатается с разрешения.
Лестница влияния Talentspace
Влиятельные люди похожи на хамелеонов – они адаптирующиеся и гибкие. Они постоянно меняют тактику, улавливая эмоции разных людей и нюансы различных ситуаций, а при необходимости и меняя методы воздействия.
Методы, которые помогают завоевать доверие клиента на переговорах, возможно, не помогут убедить тещу не покупать вам на день рождения очередную уродливую картину. То, что помогает собрать средства на благотворительность, не способствует получению услуги от босса.
В следующий раз, когда вам понадобится повлиять на человека или изменить мнение группы, какой метод вы выберете?
Как стать эффективнее: добавьте новые методы влияния в свой арсенал
Расширьте свой арсенал методов влияния, поискав среди своих знакомых людей, которые пользуются этими методами. Кто представляет собой воплощение метода «призыва к действиям» или «сотрудничества», или другого метода, которым вы хотели бы овладеть? Когда найдете такой пример для подражания, обратите внимание на его слова и действия, которые делают его таким эффективным.
Возможно, некоторых людей вы знаете лично или видели их по телевизору, или читали о них в прессе. Политики, общественные деятели, даже голливудские актеры часто являются прекрасными примерами того, как следует (или не следует) воздействовать на людей и убеждать их. Изучайте их поведение, наблюдайте за ними, читайте о них и тех результатах, которых они добиваются. Проанализируйте каждое их слово и каждый поступок, чтобы найти что-то полезное для себя.
Раскройте собственные предположения
«Предположения – это термиты, разъедающие отношения».
Генри Уинклер, актер
Допустим, друг или коллега подвел вас. На прошлой неделе вы отправили Пауле электронное письмо с просьбой забронировать билеты на поезд на пятницу. Она ответила, что сделает это. Но вот наступила пятница, и знаете что? У нее нет билетов. Факты неопровержимы – вы даже раскопали вашу переписку, чтобы проверить, что она поняла вашу просьбу и согласилась помочь. Вы имеете полное право сказать ей об этом и даже побранить за то, что она не выполнила обещание, не так ли?
Что ж, может быть.
Как стать эффективнее: как вы трактуете поведение людей
Если другие люди забывают что-то сделать, мы считаем их ленивыми или недобросовестными. А если мы сами забываем, то это потому что мы устали на работе или занимались другими делами. Если кто-то другой критикует нас на встрече, значит он пытается выпендриться перед боссом. А если мы указываем на похожую проблему, то это потому что мы искренне считаем, что надо учиться на ошибках.
Психологам уже давно известно, что обычно люди приписывают ошибки других их личным неудачам, а свои собственные промахи – внешним обстоятельствам. Мы сомневаемся в собственной вине, в то время как других людей признаем виновными сразу же. Но даже когда мы считаем, что знаем все факты, обычно это не так. Мы просто не можем знать, о чем думали другие люди, какие у них были намерения, что произошло в их жизни.
Мораль такова: мысли и намерения других людей невидимы. Вы никогда не знаете, что они думают. Вы постоянно делаете предположения, основанные только на том, что, как вам кажется, вы видите.
Не обсудив проблему с Паулой, вы не получите полного представления о ситуации. Возможно, она все-таки забронировала билеты, но в туристической компании потеряли ее заказ. Или компьютер сломался, и она не смогла заказать билеты. Возможно, она действительно забыла, потому что в начале недели ее дочь попала в больницу. Или ее так загрузили делами, что она подолгу задерживалась на работе каждый день в течение целого месяца. Возможно, она отправила вам электронное сообщение, чтобы предупредить, что не сможет забронировать билеты, но письмо так и не дошло. Возможно, она не смогла забронировать билеты и пыталась сказать вам, но вы были так заняты, что не нашли времени выслушать ее.
Любую ситуацию можно объяснить множеством причин. Вы не можете знать всех фактов. Так что если вы начинаете любой тяжелый разговор, опираясь на свои «факты», то, скорее всего, будете отталкиваться от своих предположений о произошедшем. А это заставит других людей занять оборонительную позицию. И незаметно вы окажетесь втянутым в самый настоящий спор, с резкими словами, вспоминая прошлые ошибки и даже перейдя на личности, хотя все это не имеет никакого отношения к тому, что вы хотели обсудить.
