Лина Риннэ - Пять правил выдающейся эффективности: Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания

А если бы у вас была культура, в которой сотрудники самостоятельно ориентируются на важные вещи, реально имеющие значение для прибыли или других стратегических целей организации? А если бы сотрудники постоянно заботились об устранении всего, что мешает им быть эффективными? А если бы сотрудники постоянно приходили на работу полные ментальной и физической энергии? И самое важное – а если бы сотрудники постоянно и без остатка вкладывали свой талант и энергию в работу?

Наши данные показывают, что всего лишь за несколько месяцев количество времени, проводимого в квадрате 2, можно увеличить на 24 %, а иногда даже на 35 %.

Впрочем, для внедрения культуры квадрата 2, как для установки операционной системы в компьютере, необходима процедура инсталляции. Предлагаемый нами процесс показывает, как внедрить пять правил выдающейся эффективности в корпоративную культуру. При его применении через три – шесть месяцев можно ожидать следующие измеримые и поддающиеся проверке результаты.

• Еженедельные разговоры о квадрате 2 на собраниях команд. Руководители команд регулярно используют матрицу управления временем, чтобы помочь сконцентрировать внимание на больших камнях из квадрата 2 и устранить отвлекающие факторы из квадрата 3.

• Декларации о ролях и целях квадрата 2. Сотрудники разрабатывают конкретные декларации о своем вкладе в работу, ставят конкретные цели и согласуют их с непосредственными начальниками. Все это происходит в процессе разговоров о результативности.

• Планирование дел из квадрата 2 на неделю и на день. Сотрудники регулярно занимаются планированием дел из квадрата 2 на неделю и на день с акцентом на своих рабочих целях.

• Общие стандарты. Разрабатывается общий набор стандартов работы с электронной почтой, помогающих избегать потерь времени и использовать электронную переписку более эффективно.

• Поведение, способствующее получению энергии. Люди демонстрируют поведение, позволяющее получать больше энергии с точки зрения индекса энергии квадрата 2.

Будут проявляться и другие, более индивидуальные модели поведения, вытекающие из пяти правил и поддерживающие культуру квадрата 2. Заметные изменения поведения так или иначе охватят всю организацию.

Ниже описаны ключевые этапы процесса инсталляции – превращения пяти правил выдающейся эффективности в операционную систему организации. При необходимости вы можете вносить в процесс изменения по своему усмотрению.

• Вводная установка для команды лидеров. Для начала выбирают куратора из руководителей высшего звена, а также формируют команду энтузиастов, ответственных за подготовку лидеров и остальных сотрудников организации. На совещании, которое занимает примерно полдня, команду лидеров знакомят с пятью правилами выдающейся эффективности с акцентом на матрице управления временем. Затем анализируются данные об организации с точки зрения пяти правил, а также о том, какая часть времени приходится на квадрат 2 в текущий момент. Обсуждаются очевидные возможности (выявленные на основе имеющихся данных) уменьшения времени пребывания в других квадратах.

• Сертификация команды энтузиастов. Из сотрудников организации выбираются тренеры и организаторы, которые сертифицируются на право проведения семинара-тренинга по пяти правилам, поддержки инсталляции и контроля процесса.

• Обучение лидеров. Лидеры и руководители изучают пять правил и приемы управления командами в стиле квадрата 2. Они получают конкретные задания для реализации в течение пяти недель. Эти задания связаны с пятью поддающимися проверке типами поведения, описанными выше.

• Обучение членов команд. Члены команд знакомятся с пятью правилами и получают задание по освоению в течение пяти недель конкретных процедур, связанных с пятью поддающимися проверке типами поведения.

• Отчеты лидеров и корректировка процесса. Через пять недель после обучения лидеры команд отчитываются перед куратором о результатах внедрения пяти поддающихся проверке типов поведения и их влиянии на эффективность команд.

• Оценка результатов. Через три месяца после начала процесса производится оценка доли времени, приходящейся на квадрат 2, и расчет индекса энергии квадрата 2.

• Обеспечение устойчивости изменений. Этот этап длится 12 месяцев и предполагает непрерывное обучение (включая обучение новичков), создание инструментов реализации, повсеместное использование наглядных материалов, повторяющиеся оценки и целевую помощь командам, которые продвигаются недостаточно быстро.

Ниже приведено графическое представление этапов процесса инсталляции.

Рассуждая об инсталляции пяти правил, следует ясно понимать, что культуру в реальности невозможно инсталлировать. Ее можно только вырастить. Хотя мы и предлагаем поэтапный процесс инсталляции, на деле все зависит от поведения самих лидеров.

• Если лидеры регулярно делают паузу и интересуются, находятся ли подчиненные в квадрате 2, то они будут стремиться в квадрат 2.

• Если лидеры при свидетелях воздерживаются от сваливания на кого-то задачи из квадрата 3 и объясняют, что они делают, то подчиненные будут делать то же самое.

• Если лидеры говорят о вкладе, который они хотят сделать, и объясняют свои цели, то подчиненные будут делать то же самое.

• Если лидеры отдают всю свою энергию работе и поощряют тех, кто поступает так же, то подчиненные будут делать то же самое.

И наоборот, если лидеры отступают от такой модели поведения и загоняют других в квадраты 1 и 3, то подчиненные будут делать то же самое. В итоге все выливается в очередную инициативу-однодневку, что, к сожалению, привычно для большинства сотрудников этих организаций. Что-то вроде бы начинает меняться, но если лидеры возвращаются на привычные рельсы, то их подчиненные делают то же самое.

Успешные изменения – это процесс «изнутри наружу», требующий приверженности, моделирования и поддержки со стороны лидеров квадрата 2.

Лидерство в квадрате 2 – это выбор в духе «выиграл/выиграл». Лидеры, вставшие на этот путь, работают намного более результативно и раскрывают свой потенциал, а люди и организации, во главе которых они стоят, более эффективно добиваются важнейших стратегических целей.

1. Пишите кратко. Прежде чем щелкнуть по кнопке «Отправить», просмотрите свое письмо и удалите все, что не нужно для достижения его цели.

2. Формулируйте тему письма так, чтобы она требовала действия. Хорошо сформулированная тема письма похожа на хороший заголовок – она должна вызывать желание прочитать письмо. Если вы отправляете письмо с просьбой сделать что-либо, то напишите это в строке темы, например «Анализ бюджетной документации».

3. Не обозначайте тему только одним неоднозначным словом. Никто не будет читать письмо, в теме которого стоит только слово «Разное». Тема письма должна раскрывать его содержание. Это также помогает сохранять лаконичность.

4. Письмо должно быть посвящено только одной теме. Ведь в шапке письма значится «Тема», а не «Темы». Если вам надо обсудить больше одной темы, то напишите несколько писем. Это правило облегчает обмен информацией и помогает избежать пространных посланий.

5. Не полагайтесь на значки высокого приоритета (например, «!» или «!!»). То, что важно для вас, обычно не является важным для других. Как ни печально, но это факт. Вместо этого убедительно сформулируйте тему письма.

6. Сначала напишите текст письма, а потом укажите адрес. Мы почти автоматически начинаем с адресной строки. Попытайтесь перестроиться и заполнять ее в последнюю очередь. Каждый из нас хотя бы раз в жизни случайно отправлял незаконченные письма. Щелчок по кнопке «Отправить», когда нужно было щелкнуть по кнопке «Вложить» или «Сохранить» может стоить вам карьеры!

7. Вначале указывайте, что должен сделать получатель. Люди, как правило, не читают дальше первого абзаца, даже если потом идет жизненно важная информация, поэтому не прячьте цель своего послания в последних строчках.

8. Ясно указывайте, к кому вы обращаетесь и зачем. Если письмо адресовано нескольким получателям (включая получателей копий) и требует действия, то перечислите по пунктам, о чем вы просите каждого получателя. Будьте конкретны, в том числе и в отношении срока.