Если после интенсивного развития клиентов вы все еще не можете найти землю обетованную, где обитает гармония продукта/рынка, то вам следует сделать разворот к чему-то другому. Разворот – это перемена стратегического направления и этому есть множество знаменитых примеров. Вы удивитесь, когда узнаете, что Twitter начинался как сеть для подкастов, а Nintendo появилась аж в 1889 году и занималась производством игральных карт.
За свою историю Nintendo пробовала различные виды бизнеса с умеренным успехом (служба такси, сеть мотелей, телеканал, продажи риса быстрого приготовления). После обвала их акций в 1964 году в связи с падением продаж игральных карт ее спас разворот в индустрию игрушек, когда инженер-эксплуатационник Гумпэй Екои изобрел игрушку Ultra Hand. Екои сыграл ведущую роль в превращении Nintendo в королеву видеоигр.
Некоторые развороты менее радикальны. Например, PayPal изначально был инструментом физических денежных переводов между мобильными устройствами и только потом нашел гармонию продукта/рынка в сфере онлайн-платежей. Точно так же Starbucks начинала с продажи обжаренных кофейных зерен и оборудования. Фактически свой первый латте компания продала только через 13 лет после основания. Съездив в Италию, ее сотрудник и будущий генеральный директор Говард Шульц убедил основателей опробовать идею кофейни, потому что увидел, как популярны эспрессо-бары в Милане. В конечном итоге Шульц купил компанию и превратил Starbucks в то, чем она является сегодня.
Разворот обычно дается трудно, поскольку он идет вразрез с инерцией компании, подразумевает открытое признание неудачи, требует найти оптимальное решение – и все это одновременно.
Но он бывает необходим. Разворот уместен, если ваша текущая стратегия не приносит желаемых результатов. Консультанты, которым легче объективно взглянуть на вашу ситуацию, помогут определить, станет ли разворот удачным ходом. В более широком смысле разворот может применяться во всех сферах жизни: в карьере, трудных отношениях, образовании вашего ребенка и т. д.
Для разворота можно использовать несколько ментальных моделей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен прославил модель JTBD (от английского jobs to be done) – задачи, которую нужно выполнить. Она заставляет выяснить, какую именно задачу выполняет ваш продукт. Она может отличаться от того, что вы изначально в него вложили. Кристенсен приводит наглядный пример – электродрель. Клиенты хотят «нанять» продукт, который выполнит задачу, или, как высказался легендарный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт: «Люди не хотят покупать дрель на четверть дюйма. Они хотят сделать дырку на четверть дюйма!»
Зная, какую задачу на самом деле выполняет ваш продукт, вы сможете согласовать с ней и развитие продукта, и маркетинг. Apple делает это особенно хорошо. Например, выводя на рынок iPod в 2001 году на фоне конкурентного рынка MP3-плееров, она решила не копировать их маркетинговый язык, состоявший из технического жаргона типа «гигабайтов» и «кодеков». Вместо этого Стив Джобс сказал, что iPod – это «1000 песен у вас в кармане», показав, что настоящая задача этого продукта – позволить вам везде брать с собой вашу музыкальную коллекцию.
В записи подкаста Harvard Business Review Кристенсен[112] привел другой наглядный пример – молочные коктейли, которые продавались в одном ресторане быстрого питания. Наверное, вам кажется, что задача молочного коктейля – стать особым угощением в дополнение к приему пищи. Конечно, многие родители действительно заказывают коктейли в качестве десерта для семьи после ужина, но этот ресторан обнаружил, что почти половина покупателей коктейлей использует их совсем для другого – чтобы было не так скучно добираться до работы по утрам. Рулить в пробках намного приятнее, потягивая молочный коктейль.
Конечно, было бы замечательно одновременно выполнять две задачи, но обычно минимум одна из них выполняется не очень хорошо. Родителям не нравилось, что их дети подолгу пьют коктейли. Но для клиентов, стоящих в пробках, это была одна из фишек продукта.
Ресторан понял, что нужно сделать два разных продукта, которые будут хорошо выполнять две разные задачи. Для автомобилистов коктейли сделали еще гуще, добавив туда всяких кусочков, а аппарат для коктейлей переставили в переднюю часть магазина, чтобы ускорить выдачу товара навынос. А для детей и их родителей пришлось придумать новый десерт.
Когда вы по-настоящему понимаете, какую именно задачу люди пытаются выполнить с помощью вашего продукта, сосредоточьте свои усилия на удовлетворении этой потребности.
Спросите клиентов, и вы узнаете суть их проблемы и устраните ошибки с обеих сторон. В конце концов найдется успешное решение. Вам нужно выяснить, какую задачу сейчас на самом деле выполняет ваш продукт и куда закралась ошибка, как в примере с коктейлями.
При общении с клиентами опасайтесь, что они будут концентрироваться на конкретном решении, а не на проблеме, которую пытаются решить. Например, Лорен часто просят выполнить статистический анализ с помощью определенной вычислительной техники. Но эти техники часто являются неподходящими. Люди, которые не занимаются статистикой, не в состоянии самостоятельно определить наилучший статистический метод и предлагают методику, которая им знакома, независимо от того, подходит ли она.
Говорить клиенту или коллеге, что они предлагают решить проблему совершенно неподходящим способом, тяжело. Но Лорен понимает, что на самом деле клиенту не нужна конкретная методика. Он хочет получить верный анализ и с радостью примет этот анализ от Лорен, каким бы способом она его ни сделала. Чтобы найти выход из такой ситуации, Лорен уговаривает клиента остановиться и сформулировать конечную цель обычными словами.
Вне бизнеса вы можете задавать себе те же вопросы в контексте любой личной связи («Чего этот человек хочет от этих отношений?») или в любой сфере, где вы участвуете («Для чего меня на самом деле наняли?»). Исходя из этого, вы можете определить, действительно ли текущая стратегия помогает выполнить данную работу. Есть ли другой подход, который поможет сделать ее лучше? Ответив на эти вопросы, вы поймете, следует ли сделать разворот.
Еще одна модель, вносящая ясность, называется «на кого вы охотитесь?». Эту модель создал венчурный капиталист Кристоф Янц, упомянув ее в посте от 4 ноября 2017 года в блоге Angel VC. Он хотел показать, что можно построить крупный бизнес, охотясь на клиентов разного размера, от крошечных (мух) до гигантских (слонов).
Янц отмечает, что для получения дохода в размере 100 млн долларов бизнесу потребуется 10 млн «мух», платящих 10 долларов в год, или 1000 «слонов», платящих 100 000 долларов в год. Верьте или нет, но есть успешные компании с доходом в 100 млн долларов по всему спектру, от тех, кто охотится на «амеб» (1 доллар в год), до тех, кому нужны «киты» (10 млн долларов в год с клиента).
На кого вы охотитесь?
Адаптировано из иллюстрации Кристофа Янца «Еще три способа построить бизнес на 100 миллионов долларов». The Angel VC (блог), 4 ноября 2014 года, https://christophjanz.blogspot.com/2014/11/three-more-ways-to-build-100-million.html.
В любом проекте, и тем более в бизнесе, вам нужно определить, как выглядит успех, и достижим ли он при разумных допущениях и временных рамках.
Подгонка Янца направляет вас к определенному уравнению: сколько «клиентов» потребуется, чтобы достичь успеха? И сколько они должны «заплатить» (или сделать)? Ответив на эти вопросы, подумайте, достаточно ли у вас таких клиентов. Если нет, стоит ли сделать разворот к более крупным или мелким клиентам?
