Если вы только разрабатываете поддержку бизнес-обоснования, вам потребуется стратегическая экспертиза, часто из сферы консалтинга, финансов и/или предпринимательства. Эта команда может разработать четкие, обоснованные аргументы в пользу инвестирования в сделку навсегда. Наряду с различными навыками, необходимыми для разработки бизнес-обоснования, вам понадобится экспертная оценка создания и ведения бизнеса "вечных сделок". Добавление модели членства или введение цен по подписке может оказаться сложной задачей для неофита. Если у вас нет такого ресурса внутри компании, обратитесь к совету директоров или наймите помощь со стороны.
Далее следует ограниченное тестирование предложения, прежде чем приступать к широкому внедрению модели. Команда тестирования включает в себя функциональных специалистов по продажам, маркетингу, операциям и продукту, а также стратегов. Ее может возглавлять тот же руководитель, что и на этапе разработки бизнес-кейса, или более практичный предприниматель, чтобы убедиться в том, что существующий порядок вещей не пострадает и что команда тестирования сможет действовать быстро.
Этап 2: Масштаб
Как только вы получите зеленый свет на ускорение и масштабирование внедрения в ключевую часть бизнес-модели или ядро стратегии компании, вам понадобится лидер по управлению изменениями, который сможет жонглировать многочисленными рабочими потоками, внешними консультантами и надежными внутренними коммуникациями. Эта "переходная команда" должна быть укомплектована сотрудниками, ориентированными на операционную деятельность и работающими полный рабочий день, привлеченными из функциональных отделов, которым поручено управление многолетним проектом. Они также должны быть увлечены работой с клиентами и обладать предпринимательским духом.
Фаза 3: Лидер
Завершение марафона по внедрению концепции на рынок в масштабе - это только начало. Вы не должны поддаваться искушению резко сократить команду, урезать бюджет на продолжение инноваций и/или переключить внимание исполнительных спонсоров на другие проекты после завершения этой начальной фазы. Масштабная деятельность предполагает огромный объем знаний о приобретении, вовлечении и, самое главное, оттоке. Не принимайте ничего на веру, пока не разберетесь с уникальной проблемой оттока в вашей компании. В течение года или двух необходимо взращивать этот росток бизнеса, а не морить его голодом.
Следующая история перехода компании Hagerty к вечной сделке иллюстрирует роли различных лидеров и передачу полномочий между ними.
Тематическое исследование: Три команды для клуба водителей Hagerty *.
Я несколько лет работал с компанией Hagerty - крупнейшим в мире поставщиком услуг по страхованию коллекционных автомобилей, - когда она создавала модель членства для любителей автомобилей. Hagerty хотела предоставить предложения, выходящие за рамки страховки и дорожных продуктов, которые добавляли бы удовольствие от владения автомобилем или участия в автомобильном образе жизни, независимо от того, нуждался ли клиент в страховании классических автомобилей или даже владел автомобилем.
Компания Hagerty была идеальным кандидатом на вечную сделку по двум причинам. Во-первых, многие из тех, кто страховал свои классические автомобили через Hagerty, уже называли себя "членами" из-за сильной привязанности к бренду. Во-вторых, будучи частным предприятием (компания была основана родителями нынешнего генерального директора Маккила Хагерти в 1984 году), Hagerty заботится о сообществе, членах и бренде не только для получения краткосрочной прибыли.
Маккил Хагерти, бывший председатель Международного совета Организации молодых президентов , серьезно относится к созданию семейного наследия. Он - идеальный генеральный директор для вечного бизнеса, понимающий, что построение модели членства требует как долгосрочных инвестиций, так и нескольких типов лидеров на протяжении всего пути.
Фаза запуска: Эрик Окерстром
McKeel * поручил Эрику Окерстрому провести исследование и возглавить работу по изучению членства. Окерстром был знаком с видением Маккила; руководители Hagerty обсуждали создание организации, основанной на членстве, в течение многих лет. Фактически, Маккил однажды сказал, что если бы он мог создать компанию с нуля, она бы предлагала страхование и другие продукты и услуги в рамках членства. Компания имеет репутацию компании с исключительным сервисом, страхованием и сопутствующими продуктами. Руководство рассматривало членство как способ улучшить обслуживание клиентов и расширить сферу влияния Hagerty на рынок автолюбителей. Такой подход напоминает USAA, которая предоставляет автострахование военнослужащим. Однако Hagerty сосредоточится на людях, которые любят автомобили и их вождение.
Первой задачей Окерстрома было собрать команду и определить, что будет означать членство в Hagerty. Он говорит: "Кто-то должен взять идею и спросить: "Что это действительно значит для нашего бизнеса?". Вы должны четко сформулировать ее, обсудить и поделиться ею с нужными людьми, чтобы получить обратную связь, и в конечном итоге представить ее на утверждение другим. Например, что будет испытывать клиент или потенциальный клиент, на что это будет похоже и, возможно, самое главное, почему он присоединится к компании. Я считаю, что сначала нужно получить это". Потребовалось около 12 недель, чтобы сформулировать несколько различных вариантов модели членства в Hagerty, включая три уровня, диапазон цен и финансовую модель для проверки предположений и сценариев. Опять же, на этом этапе нельзя торопиться.
Этот этап был связан с видением и стратегией. Требовался харизматичный и авторитетный перспективный мыслитель, чтобы определить общую картину и убедить совет директоров, руководство и организацию в необходимости решения этой сложной задачи. Окерстром был подходящим человеком для этой работы. "Когда мы завершили этот этап, - объяснил он, - я был уверен, что смогу рассказать историю членства любому сотруднику Hagerty, и он поймет, почему мы должны это сделать".
Окерстром понимал, что он не сможет масштабировать то, что разрабатывает, и не будет этим управлять, но видение было в его руках. Он получил одобрение совета директоров на выделение ресурсов для разработки плана и начала его реализации. Поскольку руководство компании уже имело представление о членстве и было уверено в стратегии, а также потому, что не хотело вводить в заблуждение своих страховых клиентов, они обошлись без небольшого теста, внедрили Drivers Club в широком масштабе и интегрировали его в свои бизнес-процессы.
Затем за руль села коллега Окерстрома, Нэнси Флауэрс.
Фаза масштаба: Нэнси Флауэрс
В июне 2015 года мне позвонила Нэнси Флауэрс. Я уже встречался с ней во время своей предыдущей работы в Okerstrom. Флауэрс поручили возглавить следующий этап: проектирование, разработку и внедрение нового предложения по членству. Это включало в себя все: от характеристик продукта и брендинга до технологических требований и готовности бизнеса.
Как и в случае с любой крупной инициативой, управление изменениями было крайне важно. Компания Hagerty не просто выпускала продукт, она внедряла новый способ работы и мышления.
По словам Маккила, "мы превращаемся из организации, ориентированной в первую очередь на страхование, в бренд автомобильного стиля жизни, который ставит участников в центр всего, что мы делаем. Речь идет о смене менталитета, и это требует от каждого сотрудника Hagerty иного мышления".
Важной частью роли Флауэрса было вовлечение всех уровней организации: "Этого никогда не
